Los problemas por reclamar a sus subordinados que no le traigan problemas sino soluciones

En el artículo que titula con el nombre No me traigas problemas, tráeme soluciones (Nawaz, 2017) su autora cita las razones de por qué no se debería hacer: como no todos los problemas tienen una solución fácil al alcance de las personas que deben lidiar con ellos puede derivar en que se oculten problemas reales hasta que se conviertan en crisis, que se cree una cultura de intimidación al respecto, o se cree la tendencia de pensar que cada problema es de solución única. Todo indeseable.

Para un gerente, o para quien está a cargo de un grupo de personas, ha sido común y deseable reclamarles a sus subordinados que pongan de su parte, no se quejen ni se lamenten, y cuando surja un problema busquen de una vez la solución, y que su reporte sea centrado en la solución y no en el problema; incluso ha sido hasta un clásico de las modas administrativas. Claro, resulta interesante. Es normal que, bajo ese lema, el gerente premie a quienes traen soluciones en vez de problemas, y castigue a quienes hagan lo contrario. Como lo dice la autora, ese gerente podría estar ciego ante problemas que solo sabrá cuando se tornen en crisis, y de las cuales se enterará demasiado tarde.

Hace muchos años, confieso, que también fui partidario de que mis subordinados no me “colgaran los monos que ellos cargaban en sus hombros” y que más bien se encargaran de los problemas con su propio esfuerzo. Es decir, como verdaderos colaboradores. Por lo cual, este artículo me hizo revisar en detalle todos sus aspectos incluyendo sus referencias anotadas.

En aquella época trabajaba en una fábrica en donde el ambiente era muy competitivo entre los mismos compañeros de trabajo y de trato fuerte. Con problemas escondidos, emergencias con crisis, intimidación y héroes de ocasión por todo lado. No era lo que llamaría la autora un “ambiente seguro” (su primera recomendación para evitar los problemas generados). Sin embargo, en mi área no sucedían los problemas que están anotados en su artículo. ¿Por qué?

En una entrevista años atrás al profesor Frei (Harvard Management Update, 2008) le preguntaron si había algunas empresas creando una cultura que no generara tales problemas, a lo que contestó que sí, aquellas que incesantemente están buscando el mejoramiento continuo, como Toyota, para la cual resultaba (y resulta) muy clara la solución. Cuando existe una cultura fuerte de calidad, con todos los elementos de información, participación, colaboración y comunicación que usualmente trae cuando se implementa correctamente, la idea de retar a los subordinados para que busquen soluciones a los problemas que encuentren, es simplemente una parte de la partitura (del gran concierto de la calidad).

Es interesante para esta revisión de conceptos, saber que en la fábrica que trabajaba no había tal cultura de calidad. Era muy débil. Sí había una sensación de reto personal muy fuerte y sí había un liderazgo fuerte también, que generaba algo de miedo (es necesario recordar que liderazgo no implica que siempre deba ser positivo y aún así, ser muy efectivo) y con un nivel salarial superior al medio, que hacía que la gente se esforzara en cuidar su trabajo (lo cual, tampoco era una cualidad exenta de problemas asociados, pero en la mayoría de casos, generaba compromiso entre la gente).

En mi área, estábamos muy animados con algunas herramientas analíticas de gerencia que habíamos adquirido para que fuera uno de esos programas corporativos generalizados que prometen “la solución de soluciones”, que incluían el análisis de problemas, con una metodología que resolvía el lío de la subjetividad y los roces que generalmente saltan cuando hay que analizar en conjunto, entre personas de la misma área, y nadie quiere ser el culpable. Mi posición de líder del grupo era infranqueable en cuanto a la aplicación de estos métodos (parte de las herramientas de calidad) y practicaba permanentemente lo aprendido en mi curso de liderazgo situacional que me ayudaba a entender cuándo y a quiénes hacer participar. La cultura que compartíamos era, al revés de lo que se advierte en el artículo, la de unos buscadores y solucionadores de problemas sin descanso. No se puede decir que el ambiente y la cultura general de la fábrica facilitaran este resultado, pero el del área claramente sí era así.

Se pueden sacar algunas buenas hipótesis, más adecuadas a nuestro medio, seguramente aplicables en países en desarrollo donde la cultura reinante hace más difícil la participación, la colaboración, el trabajo en equipo, y en general, el logro del trabajo conjunto entre personas.

  • Reclamar que los subordinados busquen soluciones antes de ir donde su jefe a llevarle los problemas, no puede ser malo si existe la cultura de trabajo que así lo permita. El caso ideal es cuando la empresa comparte y practica una real cultura de calidad.
  • La construcción de la cultura requerida, depende de la fuerza del líder, en el día a día, hombro a hombro con su gente, no importando si la cultura reinante, en el resto de la empresa o en el país, es diferente e incluso, contraria [1].
  • Es absolutamente indispensable compartir un método formal de análisis y solución de problemas que aleje las pérdidas de tiempo en problemas mal definidos, mal analizados, en donde quepan subjetividades e incluso intereses personales, y en donde se facilite el análisis en equipo para involucrar diferentes informaciones y conocimientos.
  • Los incentivos que el líder aplique a los logros de sus colaboradores (sí, colaboradores en este enfoque, mejor que simples subordinados) deben apuntar al esfuerzo por mejorar en equipo y los logros que se alcancen en conjunto, no por descubrir problemas de otros, o ser sinceros al revelar los problemas propios. Las crisis (que se hubieran podido evitar), y en general, las emergencias, deben constituirse en las faltas más graves para el equipo.

Cuando se trabaja en condiciones no óptimas (en cuanto al estilo gerencial y la cultura de la empresa) como resulta en una gran cantidad de nuestras empresas, es desmotivante para la gente no visualizar formas bien adaptadas y aplicables en la práctica para mejorar. Las recetas que vienen de países desarrollados casi nunca aplican bien porque faltan prerrequisitos que en esas latitudes se dan por hecho. Este es uno de esos casos.

 

Citas y lecturas al respecto

Grant, A. (08 de 02 de 2017). eCorner Stanford University. Obtenido de Encourage a Culture of Inquiry: https://ecorner.stanford.edu/in-brief/encourage-a-culture-of-inquiry/

Harvard Management Update. (2008). Don’t Bring Me Problems—Bring Me Solutions! Interview with professor Frances Frei. Harvad Business Review.

Nawaz, S. (2017). El problema de decir: “No me traigas problemas, tráeme soluciones”. Harvard Business Review.

 

Foto tomada de http://www.estrategiaynegocios.net/lasclavesdeldia/930371-330/s%C3%AD-eres-un-mal-jefe-si-dices-cualquiera-de-estas-14-frases

[1] Esto trae el riesgo que no todo se logre porque el líder, pese a su esfuerzo de proteger su entorno y a su gente, pueda ser frenado por la empresa. Si el líder lo ha compartido con su gente, cualquier incidente es decepcionante para el equipo temporalmente, pero las personas se ven reforzadas con los contratiempos, y vuelven a luchar por las metas del equipo. El líder juega un papel absolutamente clave en estos casos.

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