¿Por qué no se logran las metas? 3 motivos reales que responden este dolor de cabeza en las empresas

En el artículo con el nombre ¿Por qué no se logran las metas? publicado por la revista Portafolio (Colombia) en octubre 9 de 2013 (http://bit.ly/1aaOALD) se encuentra una muy interesante fórmula que cita su autor, de L. Ronald Hubbard, un ingeniero norteamericano, que sostiene que para lograr metas las personas deben resolver la fórmula «ser, hacer y tener», que aplica muy bien individualmente. Para las empresas el autor concluye que «la gerencia necesita una estrategia para lograr que la mayoría o todos estén realmente de acuerdo con cumplir los objetivos planteados. Allí se llega involucrando al grupo de forma que esté dispuesto con participar, tiene que ver más con preguntar a cada uno cómo ayuda desde su puesto». Particularmente creo que el tema de lograr metas es un asunto complejo en las empresas, especialmente si su nivel de estructuración es bajo, que es lo normal. Por estructuración de la empresa me refiero a la sincronización de la estrategia, los procesos, la estructura organizacional y la tecnología que soporta todo esto, que en realidad no deben ser partes separadas del sistema, sino un verdadero continuum. Para ilustrar lo complejo del asunto, responderé algunas de las razones por las cuales no se logran las metas en las empresas, respondiendo al reto que planteaba el título del artículo comentado:

1.      Las metas no fueron bien establecidas. Normalmente sucede porque se piensa con el deseo sin consultar las capacidades de la empresa en todo sentido relevante, para lograr cada meta. Las empresas son un complejo entramado de proceso y gente que hace esos procesos. En la planeación de la cual deberían salir las metas, muy a grandes rasgos, deben consultarse: la estrategia hacia el mercado y las metas allí establecidas con base en la capacidad de competencia de la empresa frente a sus competidores en cada determinada plaza de mercado, la estrategia hacia adentro que alinea los procesos, los procesos y sus capacidades reales, los recursos disponibles, las limitaciones y restricciones existentes. Muy diferente de lo que se quiere, está lo que se puede. Si bien las metas deberían ser ambiciosas, no quiere decir esto que sean irreales. Si son ambiciosas deben ser reales, lo cual significa recursos adecuados para lograrlo. Así como se debe bajar de lo general a lo particular asignando metas, en un despliegue estratégico, se debe después subir por este mapa de lo particular a lo general, asignado los recursos disponibles de la forma que mejor produzca resultados generales para la empresa, aterrizando lo deseable a lo posible; en este procedimiento, algunos deseos no podrán hacerse realidad, al menos en la vigencia de tal planeación. Para más detalle ver www.elmundoesnuestrameta.com en la descripción del libro, capítulo de Conocimiento. Como esta práctica de planeación no es usual, sino tiende a ser muy ligera, la principal causa de que no se cumplan las metas, es que no estuvieron bien establecidas debido a una práctica deficiente de planeación (de corto, mediano o largo plazo, aplica a todos los horizontes de tiempo).

2.      No se aseguraron los recursos requeridos, ni las competencias necesarias, para lograr la meta. Suponiendo que se hubiera hecho una planeación adecuada, ya en la realidad del día a día, solo las empresas que tengan muy buena planeación y por ende pocas urgencias, podrán destinar los recursos planeados a los procesos para lograr las metas, y logrando tales metas, no tener que reasignar recursos para cubrir urgencias, cuando no se cumplen esas mismas metas. La planeación deficiente lleva a un círculo vicioso que empeora el alcance de metas durante la ejecución porque hay que reasignar recursos para atender las emergencias. No se entienda la planeación como la que es hecha sólo para el largo plazo y muy rígida, porque atentaría con la dinámica de los retos que se presentan en la actualidad y que tienden a acelerarse en el futuro. La planeación debe ser dinámica, contemplando todos los horizontes de tiempo, de tal manera que si se presenta la necesidad de virar, puedan reasignarse los recursos de forma igualmente planeada y no improvisada, que es lo que normalmente se presenta por falta de un proceso deliberado de planeación.

3.      No hubo control sobre la meta. Pero aún si se planearon bien las metas, se asignaron las personas competentes en cada caso con los recursos suficientes para lograrlas, si no se controlan, lo más probable es que no se alcancen. Si no hay control entonces ¿para qué hacer planeación?. Siempre debería unirse este par de palabras: planeación y control. El control es clave para corregir los defectos de la planeación, para estimular a los responsables para lograr las metas, y para virar en la estrategia y por ende en su efecto de planeación cuando la situación así lo exija. En general, es bien conocido que la gente tiende a hacer lo que se le controla, en cualquier sociedad sobre la tierra, y no sólo en el medio de países en desarrollo. Y como la gente es la que logra los resultados, hay que controlar.

Podrá darse cuenta el lector, que la respuesta aquí desarrollada, no es del lado «blando» que plantea el autor del artículo comentado, porque por más que se logre el convencimiento de la gente, se disponga de su mejor ánimo y se les pregunte cómo podrían ellos colaborar con las metas, si no hay una estructuración fuerte de la empresa que permita y se ejecute un proceso de planeación sólido, todo ese convencimiento, ánimo y ambiente de colaboración, si las metas no están bien establecidas, los recursos bien y realmente asignados, y no hay un control exhaustivo sistemático, el riesgo de que las metas no se cumplan es muy alta. No se logra una buena planeación cuando se parte de la preguntarle a los colaboradores cómo podrían ellos colaborar con las metas, porque en sí mismo este requerimiento desvela un proceso no bien estructurado de planeación. Como de todas maneras es siempre mejor tener el convencimiento y ánimo de la gente como lo explica el autor, la mejor forma de lograrlo es con la claridad y las reglas bien establecidas que brinda un proceso estructurado de planeación.

1 Comentario

  • Las frases L. Ronald Hubbard, “ser, hacer y tener”, encierran de manera concreta los criterios para plantearse metas, porque cuando las metas no están bien establecidas, los recursos distribuidos de forma inadecuada y no se evalúan, lo más probable es que no se cumplan las metas…

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