Multi-rol: flexibilidad, coherencia y estandarización en el análisis de cargos.

Basados en las capacidades y competencias de las personas, se habla de polivalencia cuando una persona puede tener más valor frente a personas que solo saben o pueden hacer una sola cosa, y multifuncionalidad, cuando la persona es capaz de asumir más funciones que la de alguien que sólo es capaz de hacer una función determinada. En términos prácticos, es lo mismo, pero más claramente aplicado a personas la multifuncionalidad (se usa también polifuncionalidad, pero la palabra no existe en el diccionario).

En equipos de trabajo constituidos en forma natural a partir de un proceso que tiene un claro resultado que se construye entre todos, la multifuncionalidad es un objetivo muy deseable hasta tanto lo permita la especialización de funciones. Hay casos en los cuales no es tan factible lograr que un taladro de precisión con control numérico pueda ser manejado con éxito por un especialista en corte por plasma también con control numérico, o el costo de lograrlo (inversión en capacitación y tiempo) podría ser mayor que el beneficio que se alcance en los pocos eventos que se pueda usar. Lo cual quiere decir, que hay un análisis de costo-beneficio antes de emprender un plan al respecto. Pero en general, en tanto sea factible, siempre es maravilloso tener un equipo de personas multifuncionales.

Multi-rol (tampoco existe en el diccionario) es un concepto diferente. Las personas en el día a día siempre asumen la condición de multi-rol porque es parte del trabajo. Dependiendo del tipo de cargo, normalmente es necesario que la persona asuma más o menos roles. Si se utilizan los tipos convencionales de funciones, planeación, ejecución, control, entre más alto en la jerarquía de una organización, más se requiere esa combinación de roles. Esto pone en perspectiva que hay una dificultad inherente a tal combinación, debido a que en forma natural las personas pueden ser mejores en generar estrategia, o en planear, o en ejecutar o en controlar, pero no en todas a la vez. Pero hasta en una firma de auditoría, en donde el rol principal es de control, hay que administrar el negocio y esto implica todo lo demás.

En la práctica diaria, un gerente necesita todos los roles, incluso intercambiables en segundos. Por eso vale bien la pena, que los Modelos de cargo (o como quiera que se les diga en su empresa) se armen a partir de Modelos de rol. Es decir, varios modelos de rol, componen un cargo. Un Modelo de rol facilita el análisis de las competencias requeridas, tanto de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes. Más detallado, más enfocado, pero además, al mirarlo por separado, se pueden anticipar los movimientos posibles, verticales u horizontales, y los puntos débiles a reforzar.

Este concepto de agregación también es muy valioso para otro tipo de análisis y de manejo. Muchas empresas enfrentan operaciones similares pero en escalas diferentes. El clásico ejemplo son los bancos, y todos los establecimientos de cadena, desde supermercados hasta franquicias de comidas. Hay sucursales, o puntos de venta, o negocios, grandes y pequeños. En cada uno debe haber los mismos roles, pero seguramente no los mismos cargos, porque haría inviable los pequeños. Si se han analizado los cargos, el análisis no sirve al variar la escala del negocio, y hay que hacer análisis diferentes en cada nivel de la escala. Pero si se ha hecho por roles, estos análisis básicos sirven para todas las escalas del negocio. El cajero podría ser sólo cajero cuando el punto de venta es grande y enfrenta mucha demanda, e incluso varias personas tendrían que ser cajeros simultáneamente; pero en un punto de venta pequeño, el cajero podría ser preparador simultáneamente e incluso administrador, si el negocio fue diseñado para atender a una demanda pequeña. Este método es mucho más eficiente y sobretodo flexible.

Este atributo de flexibilidad es magnífico porque hace más fácil la administración, y al mismo tiempo, curiosamente ayuda a mantener la coherencia y la estandarización; normalmente la flexibilidad atenta contra la coherencia y mucho más contra la estandarización. El diseño organizacional ha sido manejado por profesionales del área de recursos humanos, como parece lógico, pero el método que expongo proviene más del área de sistemas; es posible que su uso no haya sido generalizado por falta de un enfoque de optimización en las tareas de gestión de personas. Nada para sorprenderse, sino más bien para encontrar oportunidades.

En síntesis el método es el siguiente:

  1. Para la unidad de negocio o punto de venta o sucursal, hacer el análisis del proceso en el cual se asocien las actividades, en su mínimo nivel de detalle, con los actores que las ejecutan.
  2. Listar todas las actividades para cada actor (el modelo de rol parte del concepto de actor; cada actor es el ejecutor de tareas detalladamente definidas en el proceso). Una actividad por cada fila del cuadro de análisis. Esta lista será el contenido de la columna Qué hace. El orden, aunque no importa, obedecerá a la secuencia de actividades en el proceso.
  3. Completar las columnas Cómo lo hace y Cuándo lo hace. Toda la información debe provenir del análisis del proceso; de lo contrario habrá que regresar a completar el análisis de proceso.
  4. Reordenar según actividades de generación de estrategia, planeación, ejecución y control.
  5. Analizar las competencias de conocimiento (Qué debe saber), habilidades (Qué debe saber hacer), aptitudes (Qué debe poder hacer) y actitudes (Qué debe querer hacer) requeridas, y escribirlas en sendas columnas.
  6. Analizar cuáles de las competencias se pueden enseñar (saber), entrenar (saber hacer), mejorar aptitudes (poder hacer) y formar (querer hacer). Y con base en esto, hacer el plan genérico de desarrollo para el rol, que se evaluará con cada persona que sea candidata a ejecutarlo. Y el mínimo de requisitos para el proceso de selección.
  7. Volviendo al análisis del proceso, analizar la capacidad requerida versus la demanda, para poder establecer el número de actores necesarios. Esto puede requerir la simulación del proceso, lo cual implica disponer de la caracterización de la demanda (distribuciones probabilísticas que la caractericen).
  8. Hacer el cálculo del número de personas necesarias para atender los picos de demanda con un nivel de servicio que haya sido establecido en la estrategia de atención a los clientes (por ejemplo: minutos en cola, minutos de atención, etc.).
  9. Analizar la combinación de roles (actores del proceso), para optimizar el número de personas dependiendo de la escala de la unidad de negocio, punto de venta o sucursal, y del horario de atención a la demanda, y establecer los turnos de personas según las posibilidades que ofrezca la legislación laboral vigente.

De esta manera, los cargos se compondrán de diferentes roles de acuerdo con la escala de la operación que se analice. Y los Modelos de cargo será la agregación de varios Modelos de rol. Cuando la escala del negocio va creciendo, únicamente es necesario cambiar la agregación de roles en torno a los cargos requeridos, reprocesando únicamente los pasos 7 a 9.

 

Imagen tomada de: http://www.cna.it/notizie/cna-puntare-sul-capitale-umano-e-sulla-micro-e-piccola-impresa

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