La necesidad de «Alineación total» es síntoma de la mala estructuración de la empresa

La necesidad de «Alineación total» es síntoma de la mala estructuración de la empresa

En la a entrevista «Alineación total mejora el desempeño hasta en 50%» http://www.portafolio.co/opinion/entrevista-creador-alineacion-total el consultor internacional Riaz Khadem habla sobre los resultados muy positivos de alinear las acciones de cada individuo en la empresa, que pueden representar una mejora del 20% al 50% (no dice de qué, por lo tanto debe entenderse en forma general). En síntesis habla de lo siguiente:

¿Qué es?
Alinear las acciones de cada individuo, así como la visión y la estrategia.

Es un cambio en el nivel de empoderamiento de manera tal que cada persona sepa exactamente cuál es su papel específico y único que pueda ser medible y cuál su valor agregado a la empresa.

Explica que por lo general hay desviaciones en lo que se espera que haga alguien con lo que ese alguien cree que debe hacer.

¿Por qué ocurre desalineación? (deducido del texto completo)

  • Podría ser porque las personas no hayan tomado el tiempo para identificar qué se necesita y cuáles son las prioridades.
  • Podría ser porque en todos los niveles no tienen muy clara la misión y visión, y no han sabido comunicarlas para que todos las entiendan y actúen en conformidad.
  • Podría ser porque no tienen indicadores que se alineen a la visión.
  • Podría ser que no haya el debido empoderamiento para que las personas hagan su contribución.
  • Podría ser porque la estrategia se ejecuta mal o cambian la estrategia en la mitad (…) o la dejan tirada.

¿En cuánto tiempo produce resultados?

En pocos meses se empieza a notar el cambio, incluyendo la reducción de reuniones.

La necesidad de alineación es un gran síntoma de la mala estructuración de la empresa. Y esto es endémico, porque la gran mayoría de empresas adolecen de estructuración.

¿Qué es estructuración?

Es el encadenamiento y sincronía entre la estrategia, los procesos, la estructura organizacional y la tecnología que soporta los tres anteriores. Obviamente, implica alineación, pero no se logra entrando al problema a solucionar el síntoma sino la causa, y podría no lograrse el encadenamiento ni la sincronía requerida.

Se pueden alinear los procesos a una mala estrategia. Difícil alinearlos a una estrategia ausente; por más raro que parezca, éste es el caso normal, por lo cual la incoherencia de las empresas es notoria. Es muy difícil, si no imposible, alinear la estructura organizacional a unos procesos mal diseñados; también aquí lo normal es tener una estructura organizacional mediana o totalmente divorciada de los procesos. La tecnología se debe alinear a los procesos; pero lo que normalmente sucede es que la tecnología alinea a la fuerza a los procesos y a la organización, hasta donde su alcance lo permite, porque entre los cuatro componentes, generalmente es la única «dura» mientras que los demás son «blandos».

La estructuración de la empresa es la forma correcta de hacer alineamiento. De lo contrario se corre el riesgo de alinear con errores o en forma incompleta, ambos defectos graves, porque el esfuerzo requerido para emprender esta revisión general de la empresa es normalmente inmenso.

Bajo estas premisas, repasemos algunas de las respuestas de la entrevista, con el ánimo de mejorar los resultados del alineamiento desde el método de la estructuración de la empresa.

¿Por qué ocurre desalineación? (comentarios a las respuestas del texto completo de la entrevista).

Respuestas en Alineamiento total Comentarios desde Estructuración de la empresa
Las personas no hayan tomado el tiempo para identificar qué se necesita y cuáles son las prioridades. Es la empresa la que debe tomarse el tiempo para identificar qué se necesita de cada quien, y cuáles son las prioridades. Esto se logra en la estructuración.
En todos los niveles no tienen muy clara la misión y visión, y no han sabido comunicarlas para que todos las entiendan y actúen en conformidad. Las acciones de las personas no pueden depender de si su interpretación es correcta o justa. Es la empresa la que debe reflejar en los procesos, y en todas las relaciones que se desprenden de ellos, lo que cada quien debe hacer, con precisión.
No tienen indicadores que se alineen a la visión Esto es fundamental en cualquier método de seguimiento de la estrategia. En últimas, lo que se mide y controla es lo que marca los incentivos a actuar en las estructuras organizacionales, por lo tanto es fundamental. El encadenamiento entre estrategia y procesos asegura la coherencia, y el alineamiento es un resultado, no un propósito.
No haya el debido empoderamiento para que las personas hagan su contribución. El empoderamiento no debe basarse en las capacidades de las personas que generan confianza en sus jefes, y menos en la interpretación buena o mala que los empoderados puedan hacer de la visión y la misión; de esta forma se convierte en una apuesta basada en «el buen ojo» de jefes personas y en estilos personales.El empoderamiento, por lo contrario, debe estar diseñado en detalle en los procesos y reflejado en la estructura organizacional. Desde la forma en que una persona tiene acceso a la información requerida hasta el procedimiento que debe usar para tomar decisiones, debe estar previamente diseñado. De esta forma, el empoderamiento no es el resultado de una apuesta sino de un método; en las apuestas a veces se gana y a veces se pierde, mientras que siguiendo un método el porcentaje de acierto es enorme en comparación a las veces en que se falla. Y cuando se falla, se puede determinar porqué se falló, y no pensar en despedir al que fallo, por falta de un método correcto, asertivo, no dependiente de las súper cualidades de una persona y preciso.
La estrategia se ejecuta mal o cambian la estrategia en la mitad (…) o la dejan tirada. Aquí se refleja el mayor problema. Si no hay estrategia no se pueden alinear los procesos. Sucede en una inverosímil gran cantidad de empresas. En el mejor de los casos, en una empresa alineada a su estrategia, cuando cambia la estrategia queda desalineada en términos generales. Por eso las empresas deben prever una estructuración que permita cambiar o ajustar los procesos, la estructura organizacional y la tecnología cuando sucedan cambios importantes en su estrategia, o ajustes en ella.
No se puede perder de vista que la estructuración, incluyendo el alineamiento resultante, son rigidizadores de la empresa, lo cual es un deseable para la predecibilidad de sus resultados, pero un enemigo de la versatilidad de la estrategia en tiempos de vértigo en los mercados. Es por ello que la estructuración debe incluir y prever cómo se hacen rápidamente ajustes y cambios en procesos, estructura organizacional y tecnología, cuando suceden ajustes y cambios en la estrategia. Es un reto enorme.
Sobre la Reunionitis Muy cierto. Sobre todo cuando los jefes pueden citar a una reunión en cualquier momento, cuando lo consideren ellos importante. La reunionitis es el peor síntoma y de fácil visibilidad, de la falta de estructuración de la empresa. Las reuniones deben estar diseñadas dentro del proceso, incluyendo por qué, quienes, con qué rol, cuándo, en dónde, qué tiempo, sus resultados esperados, y los procedimientos de análisis, toma de decisiones y seguimiento a las mismas. Cuando se logra este nivel de estructuración, las empresas empiezan a invertir el tiempo de sus empleados, no a gastarlo. Que enorme diferencia!

 

Si el «alineamiento total» produce mejoras entre 20% a 50%, la estructuración de la empresa alcanzará como mínimo tales resultados, con gran sostenibilidad. Tanto la entrevista como los comentarios incluidos en este artículo plantean retos enormes a los directivos de las empresas, por estar discurriendo en mejoras que apuntan a la médula de la competitividad.

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