La confianza y las buenas relaciones no son los que producen los resultados de los equipos de trabajo

El interesante reporte que hace Valdes-Dapna en el artículo “Stop Wasting Money on Team Building” (Valdes-Dapena, 2018), sobre su trabajo en equipos de personas en Mars Inc., revela algo que ya habíamos detectado con mi grupo de consultoría en muchos casos de empresa que buscan afanosamente mejorar algún aspecto de trabajo en equipo y de pensamiento estratégico conjunto: las metáforas no sirven, la gente no comprende las analogías ni se les saca provecho a los ejercicios que con tanto esmero preparan la gente de Recursos Humanos para estos propósitos.

Recientemente, unas ejecutivas de una enorme corporación nos revelaron que un evento masivo, en el que llevaron chefs para cocinar, con la esperanza de que los participantes cayeran en cuenta de la importancia de la planeación del trabajo conjunto entre varias personas,  habían perdido su esfuerzo y la inversión, porque de allí no hubo ninguna interiorización de la analogía que se esperaba.

No es de sorprenderse. En el artículo su autor reporta tajantemente que este tipo de actividades poco sirve, porque entre las carencias que existen para el trabajo colaborativo entre la gente no necesariamente están la falta de confianza y de relaciones fuertes, sino la falta de comprensión de por qué la colaboración podría servir con los objetivos personales de su propio trabajo, dentro de una empresa en donde la orientación al logro es muy clara.

Sin embargo, en el artículo no está claro si existe la debida segregación entre grupos y equipos de trabajo, que hace parte de la esencia del grado de colaboración que debe existir entre personas que trabajan conjuntamente. Pareciera que se trata de personas que trabajan en el mismo lugar pero no conjuntamente, lo que daría pie a dos posibilidades: se trata de grupos de trabajo, que no comparten el mismo proceso sino en procesos complementarios, o se trata de equipos compartimentalizados por funciones que no han tenido la oportunidad de comprender que trabajan en un solo proceso.

En mi libro Competitividad, la clave del éxito empresarial (Fonseca, 2015), se hace una clara diferenciación según las formas de trabajo conjunto entre personas y cómo con base en el tipo de trabajo que se realiza puede o debe establecerse un tipo específico de trabajo conjunto, bien sea grupos, equipos, comandos, o equipos de alto desempeño, y explico por qué no en todos los casos aplica cualquiera, y cómo algunos son mandatorios dado el proceso y las circunstancias. Y muy importante, por qué fracasa la aplicación de algunas modas administrativas dada la forma en que debería trabajar la gente en forma conjunta. Es una reflexión importante, que apunta a lo mismo que el artículo comentado: se desperdicia tiempo, esfuerzo, y más grave, credibilidad de la alta gerencia, en intentos para lograr algo que conceptualmente es casi de Perogrullo, como lo es el trabajo colaborativo entre las personas de una misma empresa, pero que, en la práctica, es lo más difícil de lograr.

Pero mis comentarios sobre la forma en que concluye el éxito del método descrito en el artículo de Valdes-Dapna van más allá. Estando de acuerdo con la claridad que se hace cuando se logran responder las preguntas clave: “¿por qué su colaboración es esencial para lograr los resultados de su negocio? ¿Qué trabajo, qué tareas específicas, requeriría colaboración para entregar esos resultados? ¿Por qué su trabajo conjunto, como equipo, es más valioso que la suma de sus esfuerzos individuales?… y en debates con los actores de esos trabajos lograr lo que llama el propósito de equipo”, cabe la pregunta sistémica ¿si este tipo de implantación, cuando tiene éxito, no deja de ser un atributo “blando” cuya única forma de que perdure es que quede inmerso en la cultura organizacional, es decir, con enorme trabajo adicional que fácilmente se puede perder, mientras que el diseño de todas las relaciones entre personas que trabajan juntas se presume entre los resultados de una ingeniería organizacional bien elaborada, que siendo parte del método con el cual la empresa funciona, es un atributo “duro” que perdura y no depende de las personas, sus características y si éstas, vienen o van? Además de varias veces menos costoso para el mismo resultado, si fuese comparable el riesgo.

No por esta pregunta de fondo el mensaje del autor pierde su valor. Los intentos de construcción de equipos con conferencistas que animan a las personas, o con dinámicas para favorecer la relación y aumentar la confianza entre personas, generalmente no tienen resultado. Por el contrario, los trabajos sobre mejoramiento del trabajo conjunto entre personas en los que he participado me dejaron unas pocas reglas básicas que siempre funcionan efectiva y eficientemente, que podrían resumirse así:

Para que las personas trabajen conjuntamente, desplegando el mayor valor posible para su organización, hay requerimientos mínimos que deben cumplirse:

  • Que todos conozcan el proceso en el cual trabajan y compartan directamente (para equipos de trabajo) o indirectamente (para grupos).
  • Que exista una misión común (propósito, objetivo superior), debidamente conocida y compartida.
  • Que cada persona comprenda cómo su trabajo contribuye al logro de esa misión compartida.
  • Que exista un lenguaje común, compartido y entendido por todos.
  • Que exista un método común, compartido y practicado por todos:

Este método común se logra con el uso cotidiano de herramientas y procedimientos comunes (de uso mandatorio), especialmente aquellas que facilitan el trabajo conjunto, como las siguientes: Se distribuya la información necesaria para que cada quien la tenga se necesita, en el momento preciso, para hacer bien su parte, Solución de problemas en conjunto, Toma de decisiones en conjunto, Planeación, Medición y Control, Análisis de riesgos y problemas potenciales en conjunto, Comunicaciones del Líder, Resolución de conflictos en el trabajo, Negociación estructurada, Liderazgo situacional, Visión estratégica conjunta y Liderazgo estructurador.

Saber de liderazgo no solo ayuda al líder a multiplicar los resultados del trabajo conjunto de las personas a su cargo, sino que enseña a todos los demás participantes a entender por qué, cuándo y cómo debe haber qué tipo de liderazgo, quién debe asumirlo y por ende, elimina conflictos de dirección y aceptación, y prepara nuevos y renovados líderes.

Ni la confianza interpersonal, ni tener relaciones fuertes entre las personas, son requerimientos para los resultados exitosos de un grupo o equipo de trabajo. Mejor si existen, pero no son indispensables como sí los son el conocimiento del proceso por cada participante, una misión compartida, el aporte reconocido de cada quien al resultado, un lenguaje común y un método común que encause el trabajo conjunto.

 

Bibliografía

Fonseca, R. (2015). Competititividad, la clave del éxito empresarial. https://www.alfaomega.com.co/competitividad-la-clave-del-exito-empresarial-5729.html: AlfaOmega.

Valdes-Dapena, C. (2018). Stop wasting money on team building. Hardvard Business Review, https://hbr.org/2018/09/stop-wasting-money-on-team-building.

 

Foto de tomada de https://sumedico.com/bueno-amigo-tus-companeros-trabajo/

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