El momento de la decisión: lecciones por aprender del caso HidroItuango

No se entienda este caso como de exclusivo y obvio interés para la ingeniería, sino como un caso de gerencia muy destacado, del cual se pueden extraer importantísimas lecciones sobre toma de decisiones con riesgo, como corresponde a prácticamente todas aquellas que se toman en los negocios y en la vida. La producción de energía es un negocio, como cualquier otro, en donde las particularidades y especializaciones técnicas son proporcionales a los montos de inversión que demandan y, por ende, a sus riesgos.

Para el tiempo de escribir este artículo, la recuperación de la hidroeléctrica va avanzando. La prioridad en todo caso de emergencia es salir de ella, sin mirar aún las explicaciones y responsabilidades sobre lo que precisamente la causó[1]. Eso ha hecho bien la actual gerencia de EPM, poniéndose decididamente al frente de tal recuperación.

Pero parece haber llegado el momento de las explicaciones. Ahora ya existe más información técnica que permite avanzar en el análisis de lo que causó el problema, y así poder extraer aprendizaje en beneficio de la ingeniería nacional, de la toma de decisiones en la alta gerencia de las empresas, y del país en general. Es una lástima no tener disponibles las conclusiones de los análisis de las aseguradoras, porque aportarían muchos otros datos de gran valor para el aprendizaje requerido.

El gobernador de Antioquia publicó el libro ERRORES CONSTRUCTIVOS DE HIDROITUANGO (Pérez Gutiérrez, 2018) que presenta un compendio de sus investigaciones y sus conclusiones sobre las responsabilidades, citando como soporte el estudio de la Universidad Nacional de Colombia (UN), que adelantó para su presentación en la Asamblea del Departamento de Antioquia el año anterior. Recientemente la misma EPM, responsable de la construcción y operación del proyecto hidroeléctrico, recibió el estudio que contrató llamado “INFORME DE ESTUDIO DE CAUSA RAÍZ FÍSICA” PROYECTO HIDROELÉCTRICO ITUANGO (SKAVA CONSULTING S.A., 2019) con alcance específico al estudio del Taponamiento galería auxiliar de desviación, que se recuerda en Colombia como el inicio de la emergencia del gigantesco proyecto el 28 de abril de 2018. Es posible que en ambos documentos se esté buscando al responsable legal para fines de indemnización, pero aportan nuevos datos, muchos más que los que estaban disponibles para el día que compartí mi artículo EL VALOR DEL RIESGO (Fonseca Zárate, 2018) (que también fue publicado en una versión especial para ingenieros en la revista ANALES DE INGENIERÍA de la Sociedad Colombiana de Ingenieros).

En conclusión, los informes apuntan a que existió un enorme error técnico, tanto en el diseño de la Galería Auxiliar de Desviación, o el tercer túnel como se le ha conocido coloquialmente, como en su construcción: “hubo falencias en los diseños que no tuvieron en cuenta la erosión progresiva por la presión del agua en el piso del túnel auxiliar de desviación, donde había zonas de debilidad de la roca” (RCN Radio Antioquia, 2019). La determinación de la causa raíz física por parte de Skava, ratifica grosso modo lo que el Gobernador, con base en los estudios de la UN, había expuesto anteriormente en la Asamblea Departamental, y que, a propósito, según las voces de expertos, corresponde más a un análisis de posibilidades y menos a los estudios técnicos que se estaban esperando. Dicho de otra forma, la comunidad de expertos ya lo sabía.

De todas formas, saber la causa raíz física es solo parte del camino hacia la causa raíz del problema, como lo vienen reclamando diversas voces (López, 2019), que desde el lado de la ingeniería alegan que no sólo es un asunto de la técnica, porque parece inconcebible que el grupo de profesionales específicamente expertos[2] de las firmas de diseño, interventoría, construcción y asesores, tanto nacionales como internacionales, hubieran cometido un error considerado como obvio, que se puede resumir en que el diseño del túnel tenía bajos factores de diseño y seguridad por ser una obra provisional[3].

Y está bien que exista esta divergencia porque, con seguridad, no fueron solo los ingenieros (del lado de la técnica) los que tomaron tal decisión. Hay que remontarse entonces, hasta el momento de la decisión de construir el túnel auxiliar con el objeto de recuperar el retraso en la construcción. Esa decisión fue tomada por una alta dirección del proyecto, en la cual participaban los representantes de EPM en conjunto, y supongo, participaban también esos expertos nacionales e internacionales.

Intentaré hacer un resumen de la situación que se presentaba para esa alta dirección del proyecto, en medio de la cual se tomó la decisión de hacer el túnel auxiliar. Esto debió suceder en EPM en 2014 y no en HidroItuango S.A., ya que, en 2015, esta empresa como contratista BOOMT[4], solicitó sin éxito en noviembre 26 aprobación en la junta directiva de HidroItuango de los gastos del Plan de Aceleración, por lo cual los volvió a someter a la junta de diciembre 30 en los que sí le fueron aprobados “previas las verificaciones contractuales enmarcadas en la matriz de riesgos del contrato BOOMT” ( Redacción ABC Economía, 2018). Al parecer, no se aprobó ni firmó por parte del Gerente de HidroItuango ningún costo adicional, por lo que, la Junta del 15 de noviembre de 2018, “tomó la decisión de no reconocer el Plan de Aceleración que EPM ejecutó a motu propio desde 2014, pues a la fecha todo el Plan de Aceleración fracasó sin haberse firmado antes un acuerdo legal entre EPM e Hidroituango S.A.” ( Redacción ABC Economía, 2018).

Para el momento de la decisión, el proyecto llevaba un retraso de 20 meses por problemas afrontados durante la construcción de la desviación del río (los dos túneles de desviación), lo cual ponía a EPM ante la inminencia de enfrentar una multa multimillonaria además de los gastos asociados a la demora en entrar a operación del orden[5] de 820 millones de USD (multa CREG, reducción en EBITDA[6], pérdida en la asignación de energía[7], ampliación de la garantía y cargos al operador ISA) (Dinero, Energía, 2018), previendo que su entrada en operación en su primera fase sería en noviembre de 2020 con dos años de retraso. La inversión del proyecto se ha reportado en el orden de 3,016 millones de USD (Hidroeléctrica Ituango, 2017). La central tendrá una capacidad instalada de 2,400 MW, la más grande Colombia, con una participación del 17% en el mercado nacional. Es clave entender, por lo tanto, que la seriedad del compromiso en el sector eléctrico nacional tenía que ser del mayor peso posible, porque podía exponer al país a un impacto gravísimo por falta de capacidad de generar energía eléctrica desde el momento ofrecido. He ahí el castigo enorme por no cumplir.

La alternativa para acelerar el proyecto, y rescatar el tiempo perdido, es decir, cumplir la entrada en noviembre de 2018, evitar la multa y empezar a generar utilidades, tenía un costo del orden de 140 millones de USD, incluyendo el costo del tercer túnel, tal como se hizo ( Redacción ABC Economía, 2018). Fue propuesta y llevada a cabo por el consorcio constructor de la presa y de los túneles, CCC Ituango.

Con una razonabilidad financiera tan evidente, aún sin hacer mayores cálculos, era obvio que cualquier junta directiva tenía el deber de considerar la alternativa de aceleración. Utilizaré la relación Beneficio/Costo, más usada para evaluación económica[8], para ilustrar los resultados comparativos en cuanto a las decisiones, debido a que es difícil disponer de los datos suficientes para hacer cálculos de tasas de retorno. En este caso, la B/C de la alternativa era de 820/140 = 5.87[9], extraordinariamente buena para no ser considerada.

Pero la razonabilidad técnica debía ser el soporte incuestionable de esa razonabilidad financiera. Hasta donde se puede desprender de lo que ha salido a la luz pública en los documentos citados, el tercer túnel fue diseñado para trabajar temporalmente, sólo unos 10 meses durante 2018, por lo cual parece normal que primara la lógica de diseñarlo y construirlo con las menores especificaciones posibles. Pero en el otro extremo del análisis, aún con una pequeña exposición a los riesgos identificados para la obra[10], un evento de falla podría desencadenar un desastre, puesto  que el túnel estaría  en condiciones de operación mientras se finalizaba la presa y el vertedero, y sobre todo, por no contar con ninguna redundancia para esa función. Así que esas “menores especificaciones posibles” estaban sujetas al riesgo que estaban dispuestos a “asumir”.

En cualquier tipo de empresa, las grandes decisiones estratégicas, relativas a su tamaño y alcance, con trascendencia en el largo plazo, vienen generalmente revestidas de gran cantidad de incertidumbre y, por ende, de riesgo. En la mayoría de los casos tiene que ver con el comportamiento del mercado y de la imposibilidad de hacer una prospectiva razonable. Aquí no. Esta decisión tenía una mejor característica que la hacía diferente: la ingeniería podía sustanciar con muchos datos el riesgo a analizar, lo que ha debido reducir significativamente la incertidumbre, aunque no del todo por obvias razones. Pero hay una consideración aún más fuerte: en una empresa comercial que tiene que tomar un riesgo de mercado, para el alto directivo es posible ser arrojado y asumirlo, llevándola a la cúspide de su mercado o contrariamente, hundiéndola en la quiebra. En una obra de ingeniería, en donde el riesgo no sólo consiste en si cumplirá o no con su desempeño financiero, sino con prioridad si lo construido tendrá la confiabilidad requerida, y si por algún problema de su propia integridad se viera afectada la vida de personas directa o indirectamente por su construcción y/u operación. Como se ha visto, este proyecto podría impactar en forma grave a unas 130,000 personas aguas abajo de la presa en caso de un desastre, aparte de dejar a EPM en una situación cercana a la salida del negocio. En síntesis, una decisión demasiado importante y de extremo cuidado.

El tipo de análisis financiero que es necesario hacer para no dar margen a que haya divorcio entre lo técnico y lo económico, y que el análisis sea único, comprensivo y que incluya todas las variables clave, debe involucrar plenamente el riesgo. En mi artículo precedente EL VALOR DEL RIESGO se redefine el costo total mediante una ecuación en la cual se tiene la suma del costo de inversión más el costo del riesgo asumido, ambos calculados en el mismo nivel de tecnología usado. Con ese costo se puede tomar una decisión más confiable basada en el cálculo de la relación Beneficio/Costo de las alternativas comparadas, en la cual, desde luego, el Beneficio haya sido calculado en el mismo nivel de tecnología que del lado de los Costos. Este método permite ilustrar el momento de la decisión, sin dejar de tener en cuenta que todo análisis ex-post resulta muy fácil en comparación al momento real.

Las alternativas de EPM en el momento de la decisión en 2014, al recibir la propuesta de CCC Ituango, eran: (1) no hacer nada y asumir los costos del retraso, (2) decidir la aceleración tal como se hizo, asumir el costo de la misma, pero evitar los costos del retraso, (3) una imaginaria, decidir la aceleración, pero con el mayor costo del revestimiento del túnel para bajar el riesgo de erosión de la roca, y (4) otra imaginaria, que, para fines de comparación voy a llamar de “aceleración con bajo riesgo” consistente en dos túneles revestidos. La alternativa 1 tenía el mismo riesgo que el ya asumido en el proyecto (no hacer nada diferente), pero también el mayor costo (el impacto del retraso). La alternativa 2, con 140 millones de USD adicionales podían evitarse los enormes costos del retraso y una rentabilidad medida como B/C de 5,87, con un túnel de desviación temporal, diseñado para 1,200 m3/seg (Pérez Gutiérrez, 2018), sin revestimiento. La alternativa 3 con un costo adicional sobre la alternativa 2 del orden del 25%[11], 35 millones de USD, para el revestimiento del túnel, que, al menos en teoría, hubiera evitado el mecanismo de falla que tal como se presentó, con una relación B/C de 4.70, excelente también, y una alternativa 4, con dos túneles de desviación temporal para tener redundancia, diseñados para 1,800 m3/seg, con revestimiento, que, también grosso modo, podrían presupuestarse en 350 millones de USD (incluyendo el 25% adicional por el revestimiento en concreto, y el doble de costo para tener dos y no un solo túnel), que presentara un riesgo similar o menor a los dos de desviación que estaban operando en 2014, con una relación B/C de 2.35, aún muy buena.

En un análisis de decisión solo financiero, no hay duda, la alternativa 2 debía ser una gran campeona, tal cual como se ejecutó.

En las alternativas 3 y 4, el mayor costo de inversión hubiera surgido de hacer los túneles de desviación con diseño más parecido al de túneles permanentes, con revestimiento y consolidación de las zonas de falla (mejoramiento de las rocas en zonas de debilidades (fallas, cizalladuras y fracturas)). Es decir, un nivel de tecnología muy superior, aunque quedara la sensación de “estar botando la plata” porque solo funcionaría cerca de 10 meses. Y especialmente la 4 que hubiera obedecido más a lo que en ese medio se conoce de sobra y que proviene de la sabiduría de ingenieros con enorme experiencia, que dice que cuando se trata de hidroeléctricas y plantas nucleares, el riesgo que se derive de la tecnología usada debe ser prácticamente cero, hasta donde el conocimiento de la humanidad en ese momento permita alcanzar esta condición.

Para calcular el Valor del Riesgo de acuerdo con la exposición del citado artículo precedente (Fonseca Zárate, 2018), considérense los siguientes datos y análisis. La alternativa 1 no tenía un riesgo adicional al que ya se había asumido inicialmente en la construcción del proyecto. Paras las alternativas 2 y 3, por el contrario, debía considerarse qué pasaba si el túnel fallaba en cualquier sentido, ya que no habría redundancia, y que, pese a que la exposición al riesgo en tiempo era corta, de suceder un evento la presa no estaría terminada, el vertedero tampoco, quedando el proyecto sin ningún mecanismo de control (tal como lamentablemente ocurrió); o qué pasaría si el túnel  no alcanzaba a evacuar las crecidas del río que en promedio eran de 1,800 m3/seg en los meses de abril según el informe citado en el libro del Gobernador, y sobre todo, para la alternativa 2, cuál era su posibilidad de falla si se presentaban caudales por encima de 1,200 m3/seg que según el mismo informe, era el caudal máximo seguro.

En las declaraciones aproximadas que ha dado la misma EPM, el costo de recuperación de la situación bordea los 1,000 millones de USD; es decir que, aceptando por ahora que esta cifra fuera el Valor del Riesgo en la ecuación de Costo total (costo de la alternativa 2 más costo del riesgo basado en el costo real del evento sucedido), la relación B/C bajaría a solo 0.72 con lo cual se habría tenido que desechar esta alternativa.

Pero el análisis de un evento de desastre debería haber llevado a considerar consecuencias como las que se alcanzaron a visualizar, como el de la destrucción de la presa, con lo cual, no solamente se acababa el proyecto con toda la inversión ya realizada, y la nulidad de los beneficios presupuestados, sino que podría amenazar de muerte o afectación grave a las 130,000 personas aguas abajo. Pese a que la probabilidad fuera bajísima, el valor del riesgo era altísimo.

Sabemos que las personas no tienen precio; no obstante, para considerar el orden de magnitud del impacto apelando a un cálculo similar al que se hace para indemnizaciones (Olga González Reyes, 1994), el valor de una persona podría llegar a mil millones de COP (en el extremo superior), si tiene padres, esposa, 3 hijos y 4 hermanos, o sea que la indemnización general podría llegar a costar 43,000 millones de USD; a eso habría que sumarle la inversión perdida en el proyecto, los beneficios que se esperaban del mismo, la reconstrucción de toda la zona, y la extinción de la reputación de EPM, con lo cual ya no podría adelantar ningún proyecto ni en el país y menos fuera de él. ¿Cuánto puede valer todo esto? Difícil de cuantificar, pero posible, que de todas maneras arrojaría una cifra muy grande. Para un riesgo con probabilidad de 1,2% (riesgo geológico en la matriz de riesgos de 2011 citado en el artículo EL VALOR DEL RIESGO), cualquier cifra que superara los 57,000 millones de USD ya estaría por encima de la diferencia entre el beneficio y el costo de la alternativa 2 de aceleración[12]. Es decir, aun aceptando que la probabilidad estuviera bien estimada, lo cual, también es parte de las respuestas clave que deben obtenerse, una alternativa cuyo riesgo podía no solo tener un mal resultado para sí misma, sino que podía arrastrar todo el proyecto de la hidroeléctrica y toda la empresa EPM ¡era un riesgo imposible de “asumir”!

Estos análisis, que seguramente pasaron en el momento de la decisión, en alguna fecha de 2014, tomada por la alta dirección de EPM para el proyecto, es necesario saberlos para poder extraer las lecciones que debemos aprender. Tenemos las siguientes posibilidades: (1) que se trató de un simple pero inconcebible error técnico de diseño y construcción, cometido por los expertos ingenieros y asesores del país y del mundo, que se sabe que son muy calificados en esta disciplina, como se está concluyendo hasta el momento, en el cual, la alta gerencia del proyecto solo confió en sus técnicos la decisión, (2) o se trató de una decisión de una alta gerencia que menospreció el valor del riesgo en el momento de la decisión, imponiendo su jerarquía y asumiendo riesgos que no se podían asumir, como vienen reclamando desde diferentes ángulos de opinión (por ejemplo ver (López, 2019)). Pero en esa segunda posibilidad, es necesario aclarar también, cuál fue la posición de los ingenieros expertos, puesto que no es fácil concebir que puedan acallar la voz de un grupo numeroso, tan selecto y tan argumentado, sin que haya habido toda suerte de reacciones para oponerse a una mala decisión.

Debido a la compleja situación que enfrentan las empresas y personas involucradas en torno a las responsabilidades, es difícil que se puedan llegar a conocer los detalles que requerimos para aprender y mejorar hacia el futuro. Por eso, hay que exigir que la Contraloría, y recientemente la Procuraduría, con su Acción Popular[13], lleguen a éstos detalles con los que podamos concluir con certeza qué pasó en el momento de la decisión, y así poder sacar una lección de vida para los colombianos sobre el respeto al valor del riesgo en los proyectos.

Bibliografía

Redacción ABC Economía. (20 de noviembre de 2018). Plan de aceleración de Hidroituango, la nueva controversia entre la Gobernación de Antioquia y EPM. ABCEconomia.co.

Dinero, Energía. (2018). Hidroituango: ¡Cuánto nos va a costar! Dinero.

Fonseca Zárate, R. (3 de julio de 2018). El valor del riesgo. Obtenido de El mundo es nuestra meta: http://www.elmundoesnuestrameta.com/libro/el-valor-del-riesgo/

Hidroeléctrica Ituango. (2017). Informe de Gestión 2017. Medellín: Hidroeléctrica Ituango.

López, J. H. (12 de marzo de 2019). ElMundo.com. Obtenido de El informe Skava sobre Hidroituango: https://www.elmundo.com/noticia/El-informe-Skava-sobre-Hidroituango/375991

Olga González Reyes. (4 de diciembre de 1994). Un muerto vale oro. EL Tiempo.

Pérez Gutiérrez, L. (2018). Errores Constructivos de HidroItuango. Medellín: Gobernación de Antioquia.

Redacción Judicial El Espectador. (27 de febrero de 2019). Hidroituango: Procuraduría presentará acción popular para proteger a comunidades. El Espectador.

SKAVA CONSULTING S.A. (28 de febrero de 2019). “INFORME DE ESTUDIO DE CAUSA RAÍZ FÍSICA» Proyecto hidroeléctrico Ituango. Obtenido de EPM: https://www.epm.com.co/site/portals/0/documentos/estudio-causa-raiz/Skava-informe-causa-rai%CC%81z-fi%CC%81sica.pdf

 

Notas

[1] Salvo aquellas que podrían afectar la misma recuperación, desde luego.

[2] Permítaseme esta expresión para enfatizar que un proyecto de esta magnitud y con un nivel de especialización altísimo no puede haber duda que allí había acumulados todo el conocimiento y experiencia necesarios.

[3] Los túneles de desviación en general, son de carácter provisional a diferencia de los túneles de carga, almenara, la central subterránea de generación (casa de máquinas), la presa, el vertedero o el patio de transformadores que son de carácter permanente. Pero en el caso de éste tercer túnel, era aún más provisional por cuanto su uso se limitaría a unos pocos meses, por ser parte de una alternativa de aceleración del proyecto, y no los túneles de desviación originales que trabajaron 6 años.

[4] Construir, Operar, Poseer, Mantener y Transferir por sus siglas en ingles.

[5] Todas las cifras citadas son en orden de magnitud, por cuanto no fueron obtenidas en una sola fuente, y podrían no ser exactas. Importa el orden de magnitud para visualizar el momento que enfrentaron quienes estaban a cargo de las decisiones del proyecto.

[6] La fuente trae el dato para 3 años, aquí se recalculó para 2 años. EBITDA, ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones por sus siglas en inglés.

[7] La fuente trae el dato para 4 años, aquí se recalculó para 2 años.

[8] En esta evaluación gruesa sobra la situación enfrentada, no se han incluido las externalidades del proyecto, salvo las que ya estaban contempladas en la mitigación de los impactos considerados en las cifras originales de inversión. Este artículo no desconoce en manera alguna su importancia, y aún sin datos interpreta el valor del riesgo en la decisión, que, desde luego, involucra impactos a la sociedad, como se verá.

[9] Sin tener en cuenta el costo del dinero durante su ejecución desde 2014 hasta la fecha de entrada en 2018.

[10] Ver en el artículo precedente la matriz de riesgos registrada en 2011.

[11] Consulta de orden de magnitud a expertos de diseño y construcción de túneles de similares características, no formal, miembros de la Sociedad Colombiana de Ingenieros (SCI): Germán Pardo, presidente de la SCI, experto en túneles, ex-presidente de ACTOS; Jorge Enrique Montoya, miembro de la Comisión Técnica Permanente de Economía, Planeación y Asuntos Gubernamentales de la SCI, experto en construcción de hidroeléctricas; Alpidio Godoy, presidente de la Comisión Técnica Permanente de Energía, experto en temas de energía eléctrica.

[12] Con una relación B/C tendiendo a cero!

[13] En la cual incluyó el derecho a la seguridad y prevención de desastres previsibles, con lo cual necesariamente tendrá que estudiar el momento de la decisión del Plan de Aceleración en todos sus detalles (Redacción Judicial El Espectador, 2019)

 

Fotografía

Tomada de rcnradio.com (cortesía de EPM)

 

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El Valor del Riesgo, julio 2018, Rafael Fonseca

 

 

Categories: Liderazgo, Riesgo

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