El líder para el manejo de la pandemia

Apareció la pandemia, y con ella «expertos de todo» para tiempos de pandemia. No deja de ser curioso porque los verdaderos expertos en el tema aún no terminan de saber a dónde vamos a llegar con ésta. Este artículo no se basa en experiencia en pandemias, pero sí en liderazgo situacional, que es un método que se puede usar para verificar el estilo de liderazgo que se requiere en estos tiempos difíciles.

Recientemente leí en uno de los chats en que participo, una nota con un análisis corto de un experto en que decía que el estilo “directivo” era el adecuado para tiempos de pandemia, según el método de Blanchard y Hersey[1], dado que «el ambiente» (la situación) era de «alta incertidumbre, con riesgos inminentes y peligro latente, que requería una fuerte presencia del líder, marcando y controlando el camino, influyendo sobre su gente, capaz de construir una visión compartida»[2].

Inequidad, pobreza, polarización y desconfianza en los gobiernos, hacen pensar que la situación, de por si compleja, es más compleja aún; en cada país la situación es diferente, desde luego. Pero en general, los gobiernos enfrentan enormes críticas y su liderazgo no es tan claro pese a haber adoptado el estilo “directivo” sugerido en la nota leída. No es igual en los países donde la cultura colectivista es mucho mayor[3], lo cual recuerda que la falta de inteligencia colectiva es otra característica importantísima de la situación.

Se tornó entonces en un interesante reto emprender la verificación de cómo se aplicarían estos métodos para los gobernantes. El liderazgo situacional tiene un desarrollo mayor con el método de Vroom y Yetton[4], que caracteriza la situación a través de ocho variables, cuyo análisis en este caso resulta particularmente útil. Ya lo verán.

Una de esas variables es la citada en la nota leída, en la cual el sentido de urgencia/emergencia para la implementación de la solución implica que el líder (el gobernante en este caso) determine la acción y rápidamente la trasmita a “los demás” (la gente y todos los públicos interesados, en este caso, o el «equipo de trabajo» si fuera un caso empresarial), y no hay tiempo para nada más. La situación que enfrentamos es una emergencia, pero el tiempo no es una presión inmediata tan evidente como la descrita; de hecho, el objetivo de la estrategia de “aplanar la curva” es realmente un postergamiento para comprar tiempo, para poder manejar la situación mientras suben las capacidades del sistema de salud hasta que aparezca la solución (la vacuna) sin menoscabar que cada día que pase con la economía cerrada podría tornarse tan grave como el mismo virus, y que hay que atender a los más pobres so pena de enfrentar un estallido social. Cuando en estos métodos se habla de urgencia y emergencia se refiere más a que literalmente no hay tiempo para pensar, y entonces “los demás” están dispuestos a seguir al líder, no importa si no van a estar comprometidos con la solución ni con el líder, pero sí con un objetivo superior compartido implícitamente (preservar la vida, por ejemplo). Este no es el caso. En esta crisis de salud el compromiso de todos “los demás” es determinante para salir bien de la pandemia y de sus crisis conexas.

“Los demás” en estos métodos son los otros inmersos en la situación (normalmente subordinados a el líder en ámbitos empresariales),  y “el líder” es quien está a cargo de resolver la situación, el jefe del Gobierno para nuestro análisis, que normalmente estará acompañado por su gabinete de ministros o secretarios, y los asesores técnicos (en virología, manejo de pandemias, sistema de salud, en economía, seguridad nacional entre otros), y dando por hecho que los consulta permanentemente, sin delegarles las decisiones, pero actuando como un verdadero equipo directo con él.

Para que la resolución de una situación sea lo más eficiente posible, los métodos de liderazgo situacional no apuntan a la forma de resolverla, sino al grado de involucramiento que el líder debe otorgar a “los demás”. Así, lo que determina un buen estilo de liderazgo depende estrictamente de las características de cada situación. Una antítesis de estas mejores prácticas, es la de Trump, que normalmente es autócrata, sin importar la situación que enfrenta; tener siempre el mismo estilo de liderazgo a la vieja usanza, no es lo más eficiente según los hallazgos de investigadores por más de 70 años en estas materias[1]. Esto podría explicar por qué con tanta frecuencia debe echar marcha atrás a sus promesas y amenazas.

En todos los países “los demás” distan mucho de ser un grupo homogéneo de personas. Entre los subgrupos o grupos de interés, es necesario diferenciar al menos los siguientes: los gobernantes locales dentro del mismo país (gobernadores y alcaldes de ciudades principales) que dependiendo de las leyes tienen o no la posibilidad de determinar decisiones diferentes a las de el líder, pero que en todo caso siempre tendrán el fundamental rol de líderes locales; los representantes del poder económico de quienes se espera una dura defensa de sus intereses y cuya influencia sobre el gobernante es generalmente fuerte; los políticos opositores y los militantes de una polarización opositora; y la gente en general. Aunque todos quieran sobrevivir con su familia y quieran que la pandemia se acabe, no todos estarán comprometidos con que este objetivo superior aplique para todos los ciudadanos de la misma manera, como ya se ha visto. Y aunque todos quieran que la pandemia se acabe, no se puede contar con que todos estarán interesados en que la estrategia ordenada por el líder sea exitosa, en razón a la polarización y las luchas políticas “modernas”.

Hay que advertir que los métodos de liderazgo citados no tienen el alcance para un caso de multi-tipos de participantes, por lo cual, de aquí en adelante esta verificación es más bien una exploración que haremos en busca de un método de mayor alcance: analizaremos los subgrupos principales que jueguen un papel especialmente clave en cada variable.

Es necesario describir la situación lo más claro posible: “mientras no haya vacuna, el objetivo de los gobiernos es encontrar la forma de minimizar el tiempo para transitar la pandemia minimizando simultáneamente el número de muertos”[5] sujeto a las restricciones particulares que tenga el país (recursos monetarios, pobreza, informalidad, gobernabilidad, grado de desarrollo de cultura colectivista, sistema de información sobre la población, y otros). En estas líneas se presume que el líder sólo está buscando lo mejor para su país; es lógico, pero no necesariamente cierto en los casos en los que pueda haber influencia de sesgos de ideología sobre el mandatario. La redacción resume la complejidad enorme de la situación, porque implica el manejo de tres crisis en una, la de salud, la económica y la social, y crecientes en la medida en que los recursos sean escasos para atenderlas.

Esta es una situación en la que se requiere una gran calidad para las acciones a tomar, luego no se puede delegar (como se dijo anteriormente), el líder tiene que estar involucrado y la decisión final de cada asunto es suya (hasta aquí, estilo directivo). Pero no puede actuar sólo porque él no tiene ni el conocimiento ni la información, y por lo tanto está obligado a escuchar a “los demás” para recoger el producto de su conocimiento y su información (datos, análisis, conclusiones), sus opiniones, y hasta sus sugerencias y consejos. Parte de esa información le será suministrada por su equipo directo, pero otra parte muy importante del total de la situación puede depender de algunos de “los demás” y, por lo tanto, aunque pueda no ser de su preferencia, debe al menos escucharlos. Este es un principio de participación que lo aleja del estilo de un autócrata, que sería el líder sólo tomando decisiones (con su equipo directo de trabajo por la complejidad de la información). Pero también indica que es una situación que requiere el mayor compromiso en la implementación de las acciones para asegurar el mayor éxito en su resolución, y no se puede contar con que todos “los demás” se van a comprometer de la misma manera; claro está, que el líder sabe que cuenta con el marco legal necesario y con la fuerza pública para dar órdenes que deben ser cumplidas, pero también debe tener en consideración que los estallidos sociales pasan por encima de estos instrumentos, y pueden llevar a que la situación se desestabilice hasta perder por completo su control, con consecuencias seguramente terribles, con lo cual, la labor de el líder sería la peor posible. Este es un condicionante aún más fuerte para considerar que el estilo de liderazgo “directivo” resulta muy simple para una situación tan compleja y se debe estudiar la forma de adoptar uno más participativo, hasta donde sea posible, porque el tiempo juega en contra de esta recomendación. Las crisis, y más las crisis generalizadas como ésta, abren unas oportunidades inusitadas para que los líderes logren verdaderas hazañas, que de otra forma serían imposibles, usando solamente sus virtudes.

Siguiendo con esta variable, cualquier implementación de las medidas que determine el líder, requiere el mayor compromiso posible de “los demás” para que tenga mayor probabilidad de éxito, por lo cual, la recomendación general apuntaría a que el líder debiera involucrarlos de la mayor forma posible para un mejor desempeño en la implementación. De entrada, esto no parece posible (todo un país) como se puede pensar rápidamente, pero hay distintos grados para hacer participar a “los demás” que analizaremos a continuación.

Un grado básico de participación para el subgrupo de la gente en general es el de tenerla bien informada todos los días, directamente por el líder (esto ya lo hacen casi todos los mandatarios), con información confiable, estableciendo múltiples medios, a través de una batería de analistas, para que también puedan expresarse y ser escuchados. Se observa que la veracidad no ha sido tan creíble ya que hay críticas a la información manejada y suministrada, lo cual no ayuda a que la gente en general este más dispuesta a seguir las directrices de el líder, y puede ser inmisericordemente usada por los políticos opositores y los militantes de una polarización opositora para menoscabar su posición, lo que resulta muy negativo para el éxito de las acciones; en una situación extrema como la pandemia, es vital para un país que la voz de el líder sea totalmente creíble.

Es relativamente fácil prever que habrá problemas con la congruencia de metas de algunos de “los demás”, por el estado de polarización y militancia política que generalmente se observa en los países, asuntos de fondo de ideología, e indudablemente la corrupción que puede aprovechar los relajamientos de los procedimientos en la contratación por los estados de excepción (que se establecen precisamente para manejar con rapidez las medidas que requiera la crisis). Algunos podrían hacer cosas en contra de las determinaciones de el líder siguiendo sus objetivos personales. La recomendación de esta variable, viéndola aisladamente, seria no involucrar a “los demás”.

La estructura del problema no es totalmente conocida, porque el conocimiento y la información científicos junto con todos los análisis de los efectos sobre la economía y sobre los grupos sociales más afectados, aún están en desarrollo. Por lo tanto, lo sugerido es que el líder se rodee, como en efecto se observa que lo han hecho por lógica simple, de un equipo de expertos asesores que ya se consideraron anteriormente (su equipo directo) pero sin olvidar que es muy probable que todo el conocimiento requerido para entender la totalidad del problema que plantea la situación (conjunto de problemas) no lo tenga completamente en su equipo, y que hay mucho conocimiento de campo que algunos de “los demás” pueden tener mejor, y que por lo tanto lo sugerido es darles un mayor nivel de involucramiento; ejemplo de ello, son los gobernantes locales. Lo ideal, sin duda, sería trabajar muy cerca con ellos, de forma tal que las decisiones de el líder sean producto del conocimiento e información compartidos, que de alguna manera los involucra en las mismas decisiones, o en el peor de los casos, entienden mejor por qué las tomó, aunque no todas las compartan. Esto mejora enormemente la probabilidad de que se comprometan con la ejecución, lo cual es esencial por su rol tan importante.

Otra de las variables de caracterización de la situación, analiza si hay posibilidad de conflictos entre “los demás” y hasta con el líder; lo cual, en este complejo caso depende del manejo de los opositores con sesgo y de la estrategia económica, que puede generar incluso hasta el estallido social, dependiendo de la escasez de recursos de ayuda para los más necesitados. Como la respuesta es que probablemente sí habrá conflictos de diferentes niveles y complejidades con subgrupos de “los demás”, la recomendación sería darles la mayor participación posible, con lo cual, el líder tendría la oportunidad de resolver los conflictos, pero que, recordando que en esta situación no dispone de tiempo para ello, no podría hacerlo. Casos especiales son el subgrupo de los gobernantes locales, que en forma natural estarán vigilando que las medidas aseguren el menor número de muertes y la menor posibilidad de estallido social en sus territorios, y los representantes del poder económico que intentarán levantar las medidas de aislamiento lo antes posible para que la economía no se afecte y sus negocios vuelvan a producir; y entre ellos, los asesores tratando de aclarar temas con la mejor información que dispongan.

El líder debe saber que cualquier conflicto que no se resuelva en la etapa de análisis y determinación de la acción relacionada, será un conflicto que se le devolverá rápidamente con el subgrupo que no quede satisfecho con sus medidas. Vale la pena que el líder, dependiendo del escaso tiempo que dispone, utilice uno de los métodos efectivos de resolución de conflictos que consiste en interactuar simultáneamente con los subgrupos en cuestión y no por aparte, con el fin de que de esa interacción surja la mejor información, se comparta la que tienen todos y se debatan los diferentes escenarios que, de otra manera seria muy difícil de lograr por las tendencias e intereses allí concentrados; en el mejor de los casos, la sola información compartida despachará la mayor parte de los conflictos, y en el peor, la posición de los oponentes no será tan fuerte como antes de esos debates. La actuación de el líder, como constructor de consensos, aun cuando se sepa que puede no haber tiempo suficiente para lograrlos completamente, es determinante y debe girar en torno a la invocación permanente de la meta superior descrita con toda claridad en el resumen de la situación.

Una pequeña conclusión sobre las cosas no obvias: el líder debe estar involucrado totalmente, con un estilo en el que solicita los conocimientos y la información de algunos de “los demás”, los escucha y los debate, pero toma las decisiones él; dejando participar de la forma más cercana posible a un subgrupo clave para la ejecución exitosa de las decisiones como son los gobernantes locales; compartiendo conocimientos e información en forma simultánea con subgrupos que podrían estar en conflicto como son los gobernantes locales y los representantes del poder económico; y brindando permanentemente información veraz a la gente en general, para generar confianza y compromiso, y poder neutralizar la desinformación que seguramente emitirán los políticos opositores y los militantes de una polarización opositora.

Mención especial para aquellos de “los demás” que intenten aprovechar la crisis para ser corruptos y lucrarse ilícitamente con las ayudas y demás asistencias que con tanta dificultad se consiguen para la gente en general: el líder en persona debe abanderarse de que sean encausados rápidamente en la justicia para ser investigados, y retirarlos ante la duda de sus cargos en entes gubernamentales. No solo no tienen congruencia de metas con el líder, sino que son verdaderos traidores del país y de la gente en general.

Notas

[1] Para familiarizarse con este método y este tema en general sugiero leer Liderazgo Situacional (Fonseca Zarate, 2016)

[2] En la revista web Lideres (Toscano, 2020)

[3] En la observación de Han (Han, 2020)

[4] Para familiarizarse con este método y este tema en general sugiero leer Liderazgo Situacional (Fonseca Zarate, 2016)

[5] En el artículo Viraje al colectivismo (Fonseca Zarate, Viraje al colectivismo, 2020)

 

Bibliografía

Fonseca Zarate, R. (4 de agosto de 2016). El lider necesario para lograr competitividad, parte 3. Obtenido de El mundo es nuestra meta: http://www.elmundoesnuestrameta.com/libro/el-lider-necesario-para-lograr-competitividad-34/

Fonseca Zarate, R. (12 de 04 de 2020). Viraje al colectivismo. Obtenido de El mundo es nuestra meta: http://www.elmundoesnuestrameta.com/libro/viraje-al-colectivismo/

Han, B.-C. (22 de 03 de 2020). La emergencia viral y el mundo de mañana. Byung-Chul Han, el filósofo surcoreano que piensa desde Berlín. Obtenido de El Pais: https://elpais.com/ideas/2020-03-21/la-emergencia-viral-y-el-mundo-de-manana-byung-chul-han-el-filosofo-surcoreano-que-piensa-desde-berlin.html?ssm=FB_CC&fbclid=IwAR39ltXypP6xeGk2bUX9DgqId3AGnFkhQXpDR2lENxGjK_YK_-rnBfBNoks

Toscano, O. (13 de abril de 2020). Liderazgo en tiempos de pandemia. Obtenido de Líderes: https://www.revistalideres.ec/lideres/liderazgo-tiempos-pandemia-opinion-lideres.html

 

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