El líder necesario para lograr competitividad (4/4)

Parte 4: Liderazgo Estructurador: el líder ideal

El líder ideal debe tener características identificadas en el liderazgo transaccional (requerido por los gerentes) como también en el liderazgo transformacional (requerido por los dirigentes, en el cual aparece una nueva dimensión: la orientación al cambio, y no solo a la tarea o las relaciones). El primero, más exigente en habilidades funcionales, y el segundo, más exigente en características personales. Para poner un ejemplo clásico, el carisma debe venir acompañado de la capacidad de logro, para tener el mejor de los resultados en todo sentido.

El líder, que además de resultados hoy, es capaz de obtener resultados cada vez mejores en el tiempo, y hacer que no dependan de él, sino de la estructura que ha ayudado a construir y que deja a su paso como su mayor legado, es el líder ideal, el necesario para lograr, mantener o mejorar la competitividad en cualquier empresa, entidad u organización, de cualquier tamaño o sector. Nada más funesto que, a la salida del gran líder, los buenos resultados desaparezcan con él, porque en el fondo puso a la organización a trabajar para él y no al revés, como correspondía.

Antes de entrar de lleno en el análisis del líder ideal dentro de este contexto, es conveniente revisar el método de Liderazgo Ruta-Meta presentado por House[1] en 1974, que se basa en especificar el comportamiento del líder que mejor se acomode a las necesidades del empleado y al ambiente de trabajo, para lograr las metas diarias de la mejor manera que le permite guiarlo a través de la ruta. Este método podría considerarse como situacional individualizado y está basado en las expectativas del empleado (Vroom[2], 1964).

En la figura siguiente se ilustra el método de Liderazgo Ruta-Meta mediante el cual el líder, considerando las características del empleado, de la tarea y del ambiente de trabajo, selecciona el estilo (directivo, apoyo, participante, orientado al logro) enfocándose en la motivación que ayudará al empleado a tener éxito (definir metas, aclarar la ruta, remover obstáculos, proveer apoyo).

Liderazgo 4a Parte 2

 

Tanto en el Liderazgo Ruta-Meta como en la teoría de la efectividad del liderazgo de Fiedler, (aunque no se parte de la posibilidad de flexibilizar el estilo del líder, sino de hacerlo coincidir con la situación más favorable, cambiando la situación), hay elementos que contienen un gran significado.

Todas las teorías (y sus métodos) revisados hasta aquí, en general están más enfocados a resolver las situaciones que normalmente se le presentan a los líderes en su trabajo diario, y especialmente, cuando enfrentan unas nuevas al asumir nuevos encargos. Pero no se enfocan en el mejoramiento de las situaciones en forma permanente, y esto es importantísimo debido a que, en últimas, las situaciones de trabajo se vuelven repetitivas en la práctica del día a día.

Lo que llamaré el Liderazgo Estructurador se basa en que la mayor responsabilidad del líder es construir las situaciones ideales en las que casi todas las teorías coincidirían: aquellas en que la estructura del problema está muy soportada (información disponible suficiente), los empleados bien seleccionados y entrenados (conocimiento), bien recompensados (motivación), que trabajen en un equipo (objetivo común, idioma y método comunes, incluyendo solución de conflictos) al que se le puedan delegar las tareas, sin que éstas hayan llegado a estar en emergencia (prevención, planeación, control).

No se caiga en la simplicidad de pensar que es fácil por lo que el enunciado de la teoría suena tan lógico. Es al revés, muy demandante por las capacidades del líder a cargo. Fiedler visualizó el camino, pero se quedó en el instante, resolviendo para cada situación, tratando de ajustarla al estilo del líder. Con una visión de largo plazo, como corresponde a los líderes, el ajuste de la situación consiste en construirla para que siempre se presente como pueda manejarse en forma óptima. En el liderazgo Ruta-Meta, la construcción de la ruta que se recorrerá muchas veces, todos los días, puede tener esta directa implicación si se asegura que las mejoras logradas se dejan implementadas para siempre; se trata de que el líder aproveche cada situación resuelta, para construir la situación ideal, en la que siempre pueda adoptar el estilo del líder ideal.

El camino para lograrlo, que ensamblo con los mismos estilos utilizados por la Australian Leadership Foundation (en la ilustración que acompaña ésta parte del artículo) es el proceso que debe evolucionar el líder, desde condiciones en las cuales sólo se pueda usar el estilo Controlador (Autócrata, A1, Directivo, muy orientado a la tarea -resultado- en los diferentes métodos) hasta llegar a que en la mayor parte de todas las tareas diarias pueda Delegar (G2, delegativa) a un verdadero equipo de trabajo, como correspondería a una organización madura[3].

En la ilustración se encuentran graficadas las variables de eficiencia en tiempo, eficiencia en producción, apropiación de la tarea y compromiso del equipo, relacionando la capacidad del líder con el grado de desarrollo del equipo, íntimamente ligados en la práctica; según las calificaciones empíricas de la fuente citada, la productividad tiende a bajar a medida que se aumenta la participación, lo cual puede ser cierto en el corto plazo, pero difícilmente en el largo plazo si los equipos de trabajo se construyen con un enfoque de calidad y excelencia, y bajo el cual van madurando. Las otras tres, muestran el camino a seguir con claridad; incluso apropiación de la tarea y compromiso del equipo se confunden en una sola línea que apuntan hacia el empoderamiento y la delegación.

Para construir este ideal, el líder deberá utilizar sus capacidades de liderazgo situacional, para resolver las situaciones de la forma más efectiva cuando se presentan, combinadas con sus capacidades de mejoramiento con las cuales va descubriendo qué mejorar, cómo mejorarlo, y al lograr su mejora, dejarla debidamente estructurada (para que quede mejorada para siempre). Será indispensable que mejore cada situación con base en sus raíces en todos los componentes organizacionales (EPOT: Estrategia, Procesos, Organización, Tecnología)[4] y todas las implicaciones que de ellos se desprenden sobre la estrategia para su gente (cómo refleja el valor real que le da a las personas en sus diferentes acciones del día a día en aspectos como: perfil, selección, entrenamiento, proceso, información, tecnología de soporte, participación, mejora, equipos de trabajo, reconocimiento, carrera).

El líder ideal necesario, es un líder entrenado, con conocimientos y habilidades de cómo ser líder efectivo en la solución de cualquier situación que se presente en su día a día, pero también con conocimientos y habilidades en cómo estructurar el trabajo a su cargo con base en el mejoramiento que resulta de la solución diaria de las situaciones que resuelve, y así, ser un constructor de éxito para su gente, un promotor de más líderes efectivos y el estructurador del mejor futuro para la empresa. Es decir, ¡el líder estructurador!

 

 

[1] http://www.nwlink.com/~donclark/leader/lead_path_goal.html

[2] http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadhb_2.html#Vroom

[3] El concepto de la Madurez de la Organización advierte que no es fácil lograr equipos de trabajo reales (y menos auto-dirigidos) si no se cuenta con una organización madura; se puede consultar en Competitividad, la clave del éxito empresarial, Rafael Fonseca, Ed. AlfaOmega, 2015. http://www.alfaomega.com.co/competitividad-la-clave-del-exito-empresarial-5724.html

[4] El Método EPOT, que relaciona Estrategia, Procesos, Organización y Tecnología de soporte como el continuum que requiere toda empresa para su estructuración correcta, garantiza la coherencia organizacional y es parte indispensable para lograr el máximo de competitividad posible para una empresa o entidad en el estado en que se encuentre dentro de su mercado; se puede consultar en Competitividad, la clave del éxito empresarial, Rafael Fonseca, Ed. AlfaOmega, 2015. http://www.alfaomega.com.co/competitividad-la-clave-del-exito-empresarial-5724.html

 

En artículos anteriores:

1/4 Parte 1: Estilos de liderazgo

2/4 Parte 2: Condicionamientos para un “mejor” estilo de liderazgo

3/4 Parte 3: Liderazgo situacional

 

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