El líder necesario para lograr competitividad (3/4)

Parte 3: Liderazgo situacional

Ya en 1950, Fiedler (teoría de la efectividad del liderazgo[1]) había reconocido que la efectividad del líder dependía de su estilo, específicamente de lo favorable que le resultara la situación a su estilo. Había reconocido que el estilo se caracterizaba por la motivación a la tarea (resultado) o la motivación a las relaciones (personas). Y que la situación se caracterizaba con base en la calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del equipo de trabajo, la estructura de la tarea y el poder de la posición del líder.

En la ilustración siguiente se muestra el resultado de sus observaciones: un líder motivado por la tarea tendrá mejor desempeño cuando la situación es muy desfavorable o muy favorable para un líder, y en cambio, un líder motivado por las relaciones tendrá mejor desempeño cuando la situación sea medianamente favorable para el líder. (CMP es la medida lograda con el test Colega Menos Preferido, que hace parte de su método para determinar cuál es el estilo del líder).

Liderazgo 3a Parte

 

 

 

 

 

 

La teoría[2] de la “efectividad del liderazgo” de Fiedler persigue hacer coincidir el estilo del líder con la situación más favorable para ese estilo, lo cual implica tratar de alterar la situación, debido a su convencimiento de que, el estilo del líder era muy difícil de cambiar en la práctica. Aunque muy lógica la deducción, pareciera por lo menos difícil, que en todos los casos se pueda alterar la situación para que se acomode al perfil del líder; pero en la práctica, la observación confirma que, en forma no deliberada, las personas si adaptan las situaciones a su estilo, normalmente en contra de la organización y con resultados muy deficientes debido a su estilo de liderazgo.

En la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard[3] de 1970, se concluye que más allá del estilo (permanente) del líder, lo que importaba era escoger el mejor comportamiento del líder frente a la situación que enfrentara (flexibilidad), y que eso lo haría más efectivo. Incluyó el modelo conceptual que relaciona la orientación a las relaciones (personas) con la relación a la tarea (resultados).

La ilustración siguiente muestra los estilos (directivo, persuasivo, participativo, delegativo)[4] que deben adoptarse dependiendo del diagnóstico de la situación, especialmente basado en las características de los seguidores (habilidad, capacitación, inseguridad, disposición, diligencia) para determinar su disponibilidad (baja, baja a moderada, moderada a alta, alta).

Liderazgo 3a parte 2

 

 

 

 

 

 

 

 

La buena noticia que traían con su teoría, es que para ser un líder efectivo no había que nacer con esa dote, lo cual era muy desafortunado, sino que se podía llegar a serlo si la persona se proponía. La noticia no tan buena, es que se requiere estudio, ser analítico y práctica para escoger siempre el estilo más efectivo dependiendo de la situación que se enfrente, y que llegue a ser un rasgo del comportamiento del líder.

Por su parte, Vroom y Yetton, y más recientemente con Jago[5], terminaron en 1998 un modelo en el que se relacionan los posibles estilos de liderazgo (autocrático, consultivo o basado en el grupo) con la caracterización de la situación dependiendo de ocho variables (calidad requerida para la tarea, compromiso requerido, información del líder, estructura del problema, probabilidad de compromiso, congruencia de metas posibilidad de conflictos, información de los subordinados), para recomendar cuál es el estilo más efectivo que debe adoptar el líder, y lograr el mejor resultado de la tarea.

En la ilustración siguiente se muestra el árbol de decisiones que permite determinar el mejor estilo de liderazgo a adoptar, según la situación. Como se ve, los métodos han ido precisando la forma de diagnosticar la situación y también, mejorando la descripción de los estilos posibles.

Liderazgo 3a Parte 3

 

 

 

 

 

 

 

Al liderazgo situacional se le ha criticado que solo sirve para tomar la decisión de qué estilo debe adoptar el líder ante las situaciones cambiantes que enfrenta a diario, refiriéndose a que no todo en liderazgo es eso. Y hay razón en esto, puesto que, para adoptar un estilo, supone que se sabe cómo actuar según ese estilo escogido. Por eso, no solo se trata de saber tomar la decisión ante la situación dada, sino saber actuar en consecuencia a lo que el análisis le indica según el método seguido. Y eso se logra con estudio, práctica, reflexión, aprendizaje de errores, y caracterización del éxito. Pero la forma de entrar a este tema, de importancia cenital en cualquier organización, es comprendiendo que el resultado depende del comportamiento del líder, lo cual empieza por la decisión del estilo adecuado.

Y aquí se aclara el mayor reto que enfrentan las personas que tienen a otras a cargo, y que deberían llegar a ser líderes efectivos. Se requiere tener las habilidades para ser un autócrata efectivo hasta ser un líder participativo efectivo, y no es lo mismo que simplemente creer saber al respecto.

Es bueno recordar, que no sólo estamos hablando de la alta dirección de las empresas, ni de los altos funcionarios del Estado solamente; ¡especialmente no! Si se quiere construir una organización realmente competitiva, se requiere que el liderazgo efectivo abunde y llegue a ser condición necesaria para cualquiera que vaya a tener la responsabilidad de tener buenos resultados, actuales y futuros, en su área, por pequeña que sea. Ese es el tema de la parte siguiente.

 

[1] https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_la_contingencia_de_Fiedler

[2] Mal llamada teoría, ésta y las demás citadas en el artículo, ya que se basan en la observación de prácticas y no de una elucubración.

[3] http://www.12manage.com/methods_blanchard_situational_leadership.html

[4] Algunas traducciones del inglés pueden no ser tan precisas. En la fuente citada aparecen directing, coaching, supporting, delegating.

[5] http://faculty.css.edu/dswenson/web/lead/vroom-yetton.html

 

 

En artículos anteriores:

1/4 Parte 1: Estilos de liderazgo

2/4 Parte 2:  Condicionamientos para un “mejor” estilo de liderazgo

 

En próximos artículos:

4/4 Parte 4: Liderazgo estructurador

 

 

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