El líder necesario para lograr competitividad (2/4)

Parte 2: Condicionamientos para un “mejor” estilo de liderazgo

De la presentación de la parte precedente y de la calificación de cuál de los estilos era el más eficiente en tiempo y en el resultado, al mismo tiempo que lograra el compromiso de los demás (las personas que trabajan con el líder) y apropiación de la tarea, el “Empoderador” es el mejor según la calificación empírica de la fuente.

Pero hay condicionamientos que hacen que, en la realidad del trabajo diario, un líder no pueda pretender tener el estilo de liderazgo característico de su personalidad, cualquiera que sea y mantenerlo para todas las tareas que enfrenta. Muy diferente será si el líder dispone de la información o no; si no la tiene, no puede dejar de contar con la participación de los demás (sus colaboradores). Lo mismo si tiene o no el conocimiento específico requerido para realizar la tarea. O las habilidades de planeación y autoridad para controlar del trabajo y de solución de los conflictos que puedan surgir entre los demás cuando trabajen en conjunto. Si tiene suficiente tiempo para realizar la tarea o ya está en emergencia, en cuyo caso se verá obligado a reducir la participación de los demás. Si dispone realmente de un equipo de trabajo para llevar a cabo la tarea, o incluso, si se requiere que el equipo de trabajo la asuma. Si los demás necesitan autonomía para comprometerse debido a su desarrollo y madurez en participación. Y si está seguro que los demás están realmente alineados con la organización como para soltarles con tranquilidad las decisiones que deban tomarse en la realización de la tarea. Esta realidad anticipa con toda claridad, que el fracaso no se hará esperar si el líder mantiene un estilo personal, invariable, sin importarle las condiciones cambiantes que enfrenta para cada tarea.

En el cuadro siguiente se sintetiza el análisis de condicionantes que existen en la práctica para cada estilo de liderazgo, desde el punto de vista del líder (lo cual implícitamente quiere decir, que es el inverso desde el punto de vista de los demás).

Liderazgo 2a Parte

Los condicionantes incluidos en la tabla anterior son:

  1. Información: quién tiene la información, ¿el líder o los demás? Cuando dice Sí, el líder debe tenerla; cuando dice No, debe estar seguro que los demás la tienen.
  2. Conocimiento: quién tiene el conocimiento (de la técnica, la tecnología o el arte), ¿el líder o los demás? Cuando dice Sí, el líder debe tenerlo; cuando dice No, debe estar seguro que los demás lo tienen.
  3. Planeación del trabajo: quién debe tener la habilidad de planear y controlar el trabajo, ¿el líder o los demás? Cuando dice Sí, el líder debe tenerla; cuando dice No, debe estar seguro que los demás la tienen.
  4. Solución de conflictos: quién debe tener la habilidad de solucionar conflictos que surjan entre los demás, ¿el líder o los demás? Cuando dice Sí, el líder debe tenerla; cuando dice No, debe estar seguro que los demás la tienen.
  5. Disponibilidad de tiempo: ¿hay tiempo para el resultado de la tarea? ¿o está en emergencia? Cuando dice Sí, el líder debe tener tiempo para invertir en la relación con los demás; cuando dice No, el líder debe proceder lo más rápido posible.
  6. Equipo de trabajo: ¿existe un equipo de trabajo real? ¿se requiere que la tarea sea asumida por el equipo de trabajo? ¿tienen metas compartidas, objetivo común, un método de trabajo compartido y un idioma común? Cuando dice Sí, el líder debe tener certeza en las respuestas anteriores; cuando dice No, el líder no puede optar por un estilo que implique un trabajo en equipo porque seguramente no dispone de un equipo, sino de un grupo de colaboradores o incluso, unas personas que trabajan en el mismo lugar compartiendo un sólo jefe.
  7. Necesidad de autonomía: ¿los demás necesitan autonomía para mejorar su compromiso? Cuando dice Sí, el líder debe procurar la autonomía de los demás; cuando dice No, el líder puede reducir su autonomía. Para saberlo, el líder debe conocer el estado de madurez de los demás y de su trabajo conjunto.
  8. Alineamiento a la organización: ¿están los demás alineados con la organización? Cuando dice Sí, el líder debe estar seguro que sin su presencia se tomarán las decisiones siempre de acuerdo con los objetivos superiores de la organización; cuando dice No, el líder debe estar en la toma de decisiones para asegurar su alineamiento.

Como se ve en la lista de chequeo en que se convierte la tabla, los condicionamientos dejan claro que no se puede tener un estilo de liderazgo, por más que se desee o sea el más característico de su personalidad, sino más bien se trata de adoptar qué estilo de liderazgo se puede y se debe tener de acuerdo con la situación que se enfrente, con respecto a la posición y habilidades del líder y de los demás, relativo a la información y al conocimiento requeridos, y a la disponibilidad de tiempo para obtener el resultado de la tarea. Ese será el tema de la siguiente parte.

 

En artículos anteriores:

1/4 Parte 1: Estilos de liderazgo

 

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