El líder necesario para lograr competitividad (1/4)

Parte 1: Estilos de liderazgo

De liderazgo se encuentran todos los días nuevos libros, opiniones, interpretaciones y sobre todo nuevos perfiles ideales. Aunque muy interesantes en general, siempre me queda la sensación de no estar ante el punto final del conocimiento requerido. Y debe ser normal, porque sus raíces no pertenecen a una ciencia exacta; la sicología, y en general, el estudio del comportamiento humano y de la sociología, son ciencias que por su naturaleza están sujetas a múltiples interpretaciones. Parto de una definición sencilla acerca de qué es ser líder: es quien está a cargo de llevar a cabo la tarea, a través de personas que están a su cargo o no, con la responsabilidad de lograr un mejor resultado.

Sobre estilos de liderazgo hay decenas de teorías y listas elaboradas por famosos autores entre los que se encuentran Fiedler, Blake, Mouton, Hersey, Blanchard, Vroom, Yetton, Jago, Ekvall, Arvonen o Yukl[1]. Esta vez llamó mi atención una publicación de la Fundación Australiana para el Liderazgo (Australian Leadership Foundation, leadership.org.au), que tiene en su sitio web varias herramientas conceptuales sobre el tema. Me gustó la ilustración que acompaña esta primera parte del artículo, que me generó una nueva y necesaria discusión sobre los estilos, aquí más detallados que de costumbre, los comportamientos de liderazgo y el líder ideal, que comparto en esta serie de artículos sobre el líder necesario para lograr competitividad.

La presentación original no aclara si se trata de una medición del estilo personal del líder, o si se trata más bien del reconocimiento de qué comportamiento sirve más por parte del líder dada una situación en que se encuentra su equipo y él con respecto a su equipo (del ámbito del liderazgo situacional). Pero ello no opaca su valor.

El modelo conceptual relaciona la autoridad y control del líder con la autonomía del equipo. Y describe: “A medida que la autoridad y el control del líder sube, la eficiencia en términos de tiempo y productividad aumenta, pero el compromiso en cuanto al compromiso del equipo y la apropiación de la tarea por lo general disminuye. Mientras que un equipo empoderado con una gran autonomía puede generar compromiso y sentido de propiedad de las tareas, sin necesidad de dirección del líder, la eficiencia y la productividad por lo general disminuyen”.

La lista a continuación, presenta el orden desde el mejor estilo al peor, obtenido de las medidas empíricas que le otorgó la fuente, según lo más eficiente en tiempo y en producción, y simultáneamente, qué tanto se logra mayor compromiso del equipo y apropiación de la tarea por parte de los demás (subordinados, colaboradores, personas a cargo, personas lideradas); aquí con un aporte personal para completar las descripciones.

  1. Empoderador: reta al equipo con la resolución de la tarea y les da el poder de realizarla sin su concurso, mantiene algo de control (discute plan, deja al equipo hacer)[2].
  2. Delegador: delega al equipo la resolución de la tarea (controla el resultado) (este es el extremo del líder participativo).
  3. Participante: participa con el equipo para resolver la tarea, siendo un miembro del mismo (discute plan, hace su parte).
  4. Colaborador: colabora como co-equipero para resolver la tarea (acuerda asignación, colabora con cada uno y con el equipo).
  5. Guiador: guía a cada miembro del equipo para resolver la tarea (acuerda asignación, guía).
  6. Coordinador: coordina el trabajo de cada miembro del equipo para resolver la tarea (coordina asignación, controla).
  7. Asesor: asesora a cada uno de los subordinados para resolver la tarea (asigna, asesora).
  8. Director: dirige a cada uno de los subordinados para resolver la tarea (asigna, dirige).
  9. Controlador: controla a cada uno de los subordinados para resolver la tarea (asigna, controla) (este es el extremo del líder autocrático).

En la ubicación del “Delegador” encontré una diferencia conceptual, en el sentido que la máxima autonomía del equipo se da cuando el líder le delega la resolución de la tarea, con una injerencia mínima o nula de su parte. Por lo tanto, se podría encontrar alguna diferencia de interpretación frente a la fuente citada.

¿Cuál es su estilo? ¿Qué tan eficiente es?

Hasta aquí la pregunta a responder podría ser ¿cuál es su estilo de liderazgo? y compare si es el más eficiente en tiempo y en el resultado, y si simultáneamente logra compromiso de su equipo y su apropiación de la tarea. Un test para medir que tan bueno es su estilo de liderazgo.

Sugerencia: revise cuál estilo es el más parecido al suyo, vaya a la gráfica y sume las dos calificaciones (eficiencia y compromiso) y divida por 17 (máxima calificación) y multiplique por 10; así obtendrá su propia calificación sobre 10 de que tan buen estilo de liderazgo tiene.

 

En próximos artículos:

2/4 Parte 2: Condicionamientos para un “mejor” estilo de liderazgo

3/4 Parte 3: Liderazgo situacional

4/4 Parte 4: Liderazgo estructurador

 

[1] Todos autores muy conocidos que se pueden consultar en múltiples fuentes a través de la web y librerías.

[2] También se puede empoderar a una persona. Pero en éste método en particular, sus autores han reservado esta palabra para el empoderamiento de equipos de trabajo.

Imagen tomada de: Australian Leadership Foundation, leadership.org.au

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