Cómo evitar un directivo obstinado defendiendo su posición frente a evidencias contrarias

Los científicos Chinn y Brewner relatan en un artículo de 1998 que cuando en la investigación científica se encuentran datos que no concuerdan con la teoría que han sostenido, los científicos sólo ocasionalmente aceptan los datos contrarios y con base en ello, cambian la teoría. Es un comportamiento humano muy curioso si se trata de científicos, donde el rigor que implica su actividad no comprometería su juicio con semejante comportamiento.

Las ocho reacciones posibles ante la evidencia contraria son:

  1. Ignorar los datos
  2. Rechazar los datos
  3. Manifestar incertidumbre sobre los datos
  4. Excluir los datos que estén por fuera de la teoría actual
  5. Mantener los datos en suspenso, y suspender los análisis
  6. Reinterpretar los datos
  7. Aceptar los datos y hacer cambios periféricos en la teoría
  8. Aceptar los datos y cambiar las teorías.

Como recomendación sugiero los siguientes artículos acerca de este comportamiento humano:

  1. Ciegos ante la evidencia, M.Vadillo, http://mvadillo.com/2014/07/10/ciegos-ante-la-evidencia/
  2. Chinn, C. A., & Brewer, W. F. (1998). An empirical test of a taxonomy of responses to anomalous data in science. Journal of Research in Science Teaching, 35, 623-654.

En el primero se cita una frase demoledora de Max Planck al respecto que dice así: «Una nueva verdad científica no triunfa por convencer a sus oponentes y hacerlos ver la luz, sino porque esos oponentes eventualmente mueren y una nueva generación crece siendo familiar con ella».

Con base en experiencias previas asesorando empresas hice una observación, que sinteticé en la frase siguiente: «no hay peor ignorante que aquel que aun disponiendo de la información prefiere ignorarla». Y no me refería a personas sin educación ¡claro que no!, sino precisamente a personas que con la debida educación deliberadamente ignoraban información para no tener que cuestionar sus creencias y compromisos, seguramente ya declarados en público, lo cual es la base de un mecanismo mediante el cual se van creando teorías y creencias que se vuelven irrefutables e incuestionables al interior de las empresas. También observé que aplicaba muy bien a posiciones políticas inamovibles de personas que de ninguna manera aceptaban analizar los hechos que se iban descubriendo con el tiempo, y que correspondían indefectiblemente a una muy baja elaboración por parte de quien las esgrimía.

¿Cómo afecta esto a la dirección de empresas, en dónde ni siquiera el rigor científico pudiese frenar las malas interpretaciones o manipulaciones de las conclusiones estratégicas?

El peligro de estos comportamientos naturales en el ser humano, dentro del contexto de la empresa, pública o privada, es que aunque los hechos, convertidos en datos, muestren realidades diferentes a los que la dirección de la empresa se comprometió, muy probablemente se prefieran ignorar, rechazar, cuestionar, excluir datos, congelar o incluso reinterpretar todo el análisis, afectando y comprometiendo en forma grave el futuro de la empresa. Los fines de quien lo hace podrían ser, desde evitar el sentimiento de no haber acertado, pasando por el daño a su prestigio, hasta el hecho de haber invertido muchos recursos persiguiendo un resultado que no se dará y que por ende, podría representar el fracaso de la empresa y de la gestión personal del directivo.

¿Hay que esperar una nueva generación de directivos para que la empresa evolucione sus creencias mal fundamentadas? ¿Cómo imprimirle rigor a los análisis y conclusiones que determinan el curso estratégico de la empresa? Preguntas que deben ser resueltas para no caer en lo que podría llamarse el síndrome del directivo obstinado; defendiendo sus posiciones ante evidencias que le son contrarias. A continuación, unas recomendaciones para evitar que su empresa sufra de este mal tan grave:

  • La dirección y las decisiones estratégicas no deben estar basadas en una sola persona: la junta directiva, e incluso el cuerpo directivo, deben ser muy deliberativos y abiertos a la investigación de toda información.
  • Los análisis deben basarse siempre en hechos y datos válidos del mercado, del entorno, o de los propios resultados.
  • Los análisis en sí mismo deben ser válidos, con métodos confiables que hay que revisar. No debe quedar duda sobre el tratamiento de la información.
  • En el grupo de análisis, debe haber un pesimista profesional, que pueda poner el dedo en la llaga, dudar de todo y que sea suficientemente respetado y escuchado.
  • El directivo que toma una decisión respaldado por el conjunto de directivos que participaron en el análisis, incluso con sus opiniones después del análisis, no puede ser después tildado como el culpable si algo sale mal.
  • El análisis no puede ser puntual ni con frecuencias muy largas. Debe existir análisis permanente sobre la misma decisión, aun después de implementada, revisando los nuevos datos que van apareciendo y repitiendo el análisis cuantas veces sea necesario. Hay que recordar que vivimos en épocas de turbulencia y que las decisiones de largo plazo son cada vez más difíciles.

 

Foto adaptada de http://consultingintegral.es/wp-content/uploads/2013/08/autonomosuper1.jpg

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