Cómo construir indicadores que de verdad sirvan para que su organización tenga éxito

Los indicadores son claves para detectar que hay que arreglar el rumbo cuando se desvía de lo deseado, o que hay que aprovechar más ese rumbo cuando se presenta mejor que lo deseado. Pero, aún funcionando como esa herramienta de absoluto valor en la gestión de la estrategia, la energía y entusiasmo para corregir o arreglar la dirección depende también de un asunto de incentivos, que generalmente se disparan por esos números clave llamados indicadores.

Levitt y Dubner en Freakconomics (1) comparan un incentivo con una bala, o sea, como un objeto minúsculo con un poder sorprendente para cambiar una situación. Depende del incentivo para que produzca resultados positivos o negativos.

Comprendiendo que el valor de los indicadores está directamente relacionado con su uso como incentivos, toman un enorme poder. El reto está en que de verdad produzcan enormes resultados positivos, lo cual casi nunca se logra.

El principal problema es que todo el mundo cree que construir indicadores es un asunto menor, que no tiene mayor ciencia. Si van a usarse de verdad, y serán la base de incentivos, hay que meterles toda la ciencia posible. A continuación, unas recomendaciones al respecto, fruto de experiencia en múltiples empresas de todo tipo de sectores, pero antes, un poco de definiciones y nomenclatura.

En general, podrían clasificarse los indicadores si son de proceso o de resultado. Los de proceso son los que se refieren a cómo se hizo el proceso, mientras los de resultado a lo que se obtuvo del proceso. Esto inmediatamente conecta a los indicadores con procesos.

Por obvio que esto resulte en el entorno de competitividad al que siempre debemos estar circunscritos en la búsqueda de que a las empresas les vaya mejor, he observado muchas veces que los indicadores de desempeño, las balas para parodiar a Levitt, se diseñan sin tener el proceso como base, lo cual es un enorme error. Se presenta generalmente cuando la aproximación se hace sólo desde recursos humanos y no desde estrategia o calidad.

Para ser prácticos, como mínimo se debieran tener los siguientes tipos de indicadores:

Indicador de gestión: se refiere a indicar el resultado de la gestión realizada. Es un indicador de resultado. Pueden ser de producción y eficiencia.

Indicador de cumplimiento: se refiere a indicar el cumplimiento de las actividades en el proceso. Es un indicador de proceso. Podrían hacer parte de indicadores que midan la exposición al riesgo negocio también. Pueden ser de efectividad y oportunidad (a tiempo).

Indicador de desempeño: se refiere a indicar el resultado de la gestión de la persona frente a sus responsabilidades en un cargo. Debe estar atado a indicadores de resultado (de gestión) para que su medición esté basada en hechos y datos. Pueden estar atados a indicadores de cumplimiento, cuando éstos representen la reducción del riesgo dependiendo del tipo de negocio.

CÓMO DEBEN CONSTRUIRSE LOS INDICADORES

Aquí, unas recomendaciones generales para tener en cuenta en la construcción de indicadores:

  • Deben conocerse.

Si los indicadores no se conocen, ¿para qué indicadores? Deben ser ampliamente difundidos en forma sistemática, y todos los involucrados deben conocer con precisión la forma en que se calculan, las fuentes utilizadas, y poder confiar en los procedimientos de obtención, que deben estar a prueba de manipulaciones.

  • Deben servir y usarse.

Los indicadores deben poder describir la situación en forma sintética, rápida, pero también contundente. Un conjunto de indicadores bien escogidos, y balanceados, deben permitir diagnosticar una empresa o una unidad empresarial o un área o un proceso, en pocos minutos.

La palabra “balanceados” en el anterior párrafo, es clave. Si sólo se ven indicadores financieros, por ejemplo, se descuidarán otros aspectos que pondrán los mismos resultados financieros en riesgo futuro (no hacer mantenimiento hoy, permite mostrar mejores utilidades en el corto plazo, pero seguramente desastrosos en el futuro cercano). Esta es la base del famoso Balanced Scorecard de Kaplan y Norton (1).

Para lo que más deben servir, es para que sean incentivos. Que no se asocien los incentivos con monetarios, que sólo son un tipo de incentivos. El simple hecho de que un jefe use todos los días un indicador para medir la tarea del día anterior, incentiva a sus responsables a mejorar tal guarismo.

Si un indicador no se usa para nada, debe eliminarse. Los indicadores, como su nombre lo dice, indican cosas, sirven para diagnosticar, comparar, descubrir, controlar. Si no se usa en ninguno de estos sentidos, debe ser que no indica nada, y por lo tanto no debe existir.

  • Deben ser fáciles de calcular.

Aunque sea deseable, si un indicador no se puede calcular fácilmente, debe cambiarse, porque tarde o temprano se abandonará.

Es muy importante que las fuentes de datos usados para el cálculo sean sistemáticas, reconocidas y creíbles para todos los involucrados, especialmente para quienes en forma directa o indirecta sean medidos por el indicador.

  • Tan pocos como se pueda, pero tantos como se requiera.

Sería maravilloso tener un solo indicador. Normalmente no se puede, porque no describe en forma completa una situación que se compone de múltiples aspectos. Hay que tener tantos indicadores como asuntos importantes de la situación se deban interpretar fácilmente a través de ellos.; pero ninguno que se repita, ninguno que se pueda interpretar o deducir a través del conjunto de otros indicadores.

  • Acumulativos hacia arriba en el organigrama

Los resultados de los jefes, expresados por medio de indicadores, deben obedecer a la suma de los indicadores de resultados de las operaciones a su cargo, siempre y cuando esto sea posible de calcular o sean homologables.

  • Deben ser comparables.

Es muy útil cuando se pueden comparar con los mismos indicadores en otro tipo de operaciones (benchmarking), y de esta manera generar las alertas necesarias para descubrir posibilidades de mejora. En la medida de lo posible, deben ser el mismo tipo de indicadores que se usen en otras industrias.

 

(1) Freakconomics, Levitt y Dubner, Ed. Ediciones B, 2005.

(2) Balanced Scorecard, Kaplan y Norton, Ed. Harvard Business School Press, 1996.

 

 

Imagen tomada de: http://www.cliffordtraining.nl/content/designyourlife2010.pdf

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