Cómo blindar su empresa frente a la corrupción (parte 2)

En las empresas generalmente la TOMA DE DECISIONES no hace parte del método; es decir, no se ha diseñado previamente qué decisiones, cuándo deben tomarse, quiénes deben participar, qué políticas deben aplicarse y qué procedimiento se debe seguir. Ejemplo frecuente de un método deliberado de tomar decisiones lo constituyen los comités de compras; aún en ellos, que representan una avanzada en contra de la corrupción, pueden existir las vulnerabilidades que adelante se señalan.

Este tema no solo se refiere a las grandes decisiones, sino en general, a las grandes y pequeñas que todos los días suceden en los diversos procesos en que trascurre la operación y la administración, que son muchas más de las que cualquiera cae en cuenta a diario. Todas las decisiones tienen un efecto final bueno o malo en la caja de la empresa, así no sean decisiones que directamente se puedan visualizar como tales.

Por ejemplo, un jefe de mantenimiento puede decidir la postergación de hacer una orden de servicio, según su buen criterio, que a la postre puede impactar negativamente la empresa días después con una parada de la máquina en emergencia, lo cual puede costar mucho dinero. Más allá de la explicación inmediata que salta a la vista sobre la necesidad de aplicar un mejor método que el criterio de este jefe para tomar una decisión de carácter técnico, puede haber habido móviles diferentes que lo hayan llevado a no hacer la orden de servicio: el proveedor de mantenimiento en emergencia se favorece, la ruptura de la máquina implica repuestos que quiere vender el proveedor, el área de mantenimiento no quiere que producción se luzca con una nueva marca de eficiencia, el jefe quiere sacar a uno de sus mecánicos y un evento así le daría la potestad para hacerlo, etcétera. No se sorprenda con este ejemplo, en cuestión de detección de riesgo de corrupción, hay que pensar en todo lo malo que efectivamente puede suceder.

Si se deja a que las personas decidan que método aplicar, significa, ni más ni menos, que son las personas a su mejor juicio o siguiendo sus incentivos personales, que deciden cuándo tomar una decisión, a quienes involucrar o no, qué políticas incluso personales aplicar, y sobre todo, están en la libertad de usar una corazonada, una genialidad, o una forma de procedimiento para tomar decisiones más conveniente desde su propio punto de vista. Todas representan vulnerabilidades que hay que tener en cuenta.

La TOMA DE DECISIONES debe diseñarse e insertarse en los procesos, en el mismo nivel y detalle que las actividades. El método que determine la forma en que se toman todas las decisiones en la empresa debe incluir en qué parte del proceso hay que tomar una decisión, y esto a su vez condiciona cuándo y por qué, quiénes deben participar jugando qué roles, que políticas deben aplicarse y qué procedimiento debe seguirse. Particularmente en el procedimiento, debe  primero definir la estructura de la decisión antes de haber visto las alternativas disponibles; esta estructura se refiere al establecimiento de los objetivos obligatorios que se persiguen con la decisión, los objetivos deseables y la forma en que se calificarán, a partir de la funcionalidad buscada, las políticas de la empresa que aplican y las condiciones de la situación en la que se lleva a cabo la decisión. Y desde luego, debe tener visibilidad, trazabilidad y por ende auditabilidad (vea Logre más rápido alto desempeño en su empresa mejorando la forma en cómo se toman las decisiones! Vea por qué. http://www.elmundoesnuestrameta.com/libro/?paged=2)

El otro enfoque clave son los PROCESOS BLINDADOS. Esto se trata de prevención pura mediante acciones «duras» y exhaustivas. Parte de dos principios: el primero es el diseño premeditado para que los procesos sean lo menos vulnerables posible; el segundo, es que al máximo, todas las funciones de contraloría, auditoría, revisoría, etcétera, sean encomendadas a un medio «duro», como la tecnología informática.

Lo primero no implica lo segundo, y menos, lo segundo no implica lo primero, lo cual es un error generalizado. El diseño de los procesos debe tener al mismo nivel de jerarquía la calidad, la funcionabilidad, la eficiencia y el blindaje anti-corrupción, todos objetivos de carácter superior. Como en una empresa cualquiera, los procesos están ahí, aparentemente funcionando bien, en unos casos sí en otros no tanto, y no tuvieron en cuenta este objetivo superior, hay que revisarlos en detalle y rediseñarlos.

Los nuevos parámetros de diseño de proceso obedecerán a anticipar riesgos, descubrir las posibles vulnerabilidades y diseñar en cada caso la forma de erradicarlos o si no fuere posible, disminuir su impacto si se presentaran. Puede esta revisión llevar a la reingeniería completa de un proceso, para poder lograr el objetivo de blindaje.

Un ejemplo casi elemental de reingeniería del proceso que se puede anticipar casi en todas las empresas, se presenta en el proceso de pagos. El riesgo es que la empresa termine pagando más a sus proveedores porque ellos tienen que pagar coimas al tesorero para que le saque los pagos sin tanta demora. La vulnerabilidad se presenta al concentrar en el tesorero la decisión de seleccionar los pagos a realizar de acuerdo con los fondos disponibles. Una medida práctica usada es hacer un comité de pagos, para desconcentrar el poder, lo cual cuando menos es ineficiente usando tiempo valioso de otros directivos, y en muchos casos, cuando el tesorero quiere favorecer algún pago se da sus mañas para lograrlo; siempre estas estrategias que dependen del buen comportamiento de personas es «blando». El proceso puede requerir una reingeniería que empieza en el proceso de selección de proveedores, pasando por el proceso de logística y terminando en el proceso de pagos. En términos muy simples, se trata de revisar si desde la concepción del negocio con el proveedor se pueden establecer reglas automatizables para que el dinero de los pagos lleguen a su cuenta sin intervención humana desde el momento en que se reciben los bienes en el almacén de la empresa. Lo demás es tecnología informática que mapee exactamente lo que se ha diseñado en el proceso. Esta última es una frase sencilla y lógica, pero puede ser un gran problema, sobre todo cuando se han escogido paquetes informáticos cerrados tan comunes hoy en día.

En la frontera del método y de la tecnología disponible, los PROCESOS BLINDADOS son perfectamente posibles ya. El cálculo del retorno sobre la inversión depende de qué tan bien estén cuantificadas las fugas de dinero y de competitividad (..!!) por motivo de la corrupción de algunos empleados. Pero no hay duda que la erradicación de toda forma de corrupción será muy rentable para la empresa, tanto por la recuperación tangible de fondos que se estaban escapando por esta vía, como por la eliminación del enorme impacto negativo, generalmente intangible, sobre la competitividad.

 Foto tomada de: http://media.theiapolis.com/d4/hNG/i2D25/k4/l2E1O/w15O/robocop.jpg

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