Cómo blindar su empresa frente a la corrupción (parte 1)

Generalmente la gente habla de corrupción como el gran flagelo que sucede en las instituciones del Estado. Pero lamentablemente esto no es cierto. La corrupción campea por las empresas privadas de igual forma que en el Estado; la única diferencia es que se supone que el «doliente» en las empresas es más cercano y por ello su proporción debería ser menor (ver

¿Es la corrupción la causa raíz de todos nuestros males? http://www.elmundoesnuestrameta.com/libro/?p=954).

Pero es fácil advertir que las empresas generalmente no cuantifican el impacto de este gravísimo problema, por varias razones, entre otras, porque los directivos podrían estar interesados en ocultarlo, o no se conoce específicamente, o simplemente no hay conciencia de que puede estar ocurriendo.

Cómo blindar la empresa frente a la corrupción debería estar en la mayor jerarquía de las responsabilidades de la gerencia, por razones prácticas. Habrá quienes piensen que la lucha contra la corrupción en las empresas hay que dejarla para discusiones filosóficas, de moral y de ética, y que quien trabaje en la empresa debe cumplir con los preceptos esgrimidos en los valores, o que para eso están la auditoría, el revisor fiscal y los esquemas de control que se disponen. Pero no están en lo correcto; este debe ser un tema principal de la gerencia, a cualquier nivel, ya que la corrupción es un gran destructor de competitividad, y esa es la principal responsabilidad de cualquier gerente. Antes de emprender acciones para mejorar la competitividad, que normalmente implican enormes esfuerzos e inversiones, incluyendo mejoramientos en productividad, conocimiento, logística, innovación y tecnología, hay que erradicar la corrupción, para no botar por la cloaca los resultados de tales iniciativas (ver Antes de hablar sobre competitividad, erradique la corrupción! http://www.elmundoesnuestrameta.com/libro/)

Para resolver este difícil cuestionamiento hay diversos enfoques con diferentes alcances. Comentaré varios:

EL EJEMPLO: Desde luego, el ejemplo arrastra. En una empresa donde todo el mundo sabe que el jefe, dueño o directivo superior es corrupto, todo el mundo tiene la sensación de que también puede hacer sus propias acciones corruptas por pequeñas que sean. El ejemplo es un requisito, pero no es suficiente porque desafortunadamente la cultura reinante no está a favor de la transparencia (ver La ética reinante engendra la corrupción http://www.elmundoesnuestrameta.com/libro/?p=1362).

EL MIEDO: Si el jefe, dueño o directivo superior representa una fuerte fuente de miedo para los empleados, estos sentirán que es peligroso hacer acciones corruptas porque la pena puede ser más dura que el beneficio obtenido. Esto se refiere a miedo que se genera por fuera o dentro de la ley, porque el directivo representa un poder inusitado en el entorno existente.

LA COMUNICACIÓN DE VALORES: Se parte de que a través de la educación de los empleados, promulgando y si es posible, rezando, los valores que se deben practicar en la organización, los empleados lograrán vencer la cultura reinante y adoptarán la cultura de la empresa. Es una típica acción de recursos humanos, de carácter «blanda», que apela a la buena estructura moral de las personas, que se supone que se asegura que tengan durante el proceso de selección.

LA CONTRALORÍA: que supone que hacer control activo con controladores dentro de los procesos, preserva a la empresa de la corrupción. Fuera de su baja eficiencia y baja relación costo-eficiencia,  por ser muy dependiente de personas, que son vulnerables a las mismas fuentes de corrupción que se supone están evitando, al concentrar un poder inusitado en pocas personas que no están alineadas con el proceso, pueden caer en corrupción porque sus incentivos personales fácilmente pueden superar los objetivos de la empresa.

LA AUDITORÍA: que ejerce un control pasivo mediante la revisión selectiva, a veces exhaustiva, de las actuaciones de los empleados. Tiene también una baja relación de costo-eficiencia, también son muy dependientes de personas que podrían ser vulnerables, y sobre todo, sus hallazgos salen a la luz después de que ocurrieron los hechos. Es preventiva en la medida que se puede prevenir que siga sucediendo, pero los hechos de corrupción ya han sucedido cuando se presenta el hallazgo.

El concepto de BLINDAJE es diferente, y ataca la raíz de las vulnerabilidades y los incentivos de las personas que no estén alineados con los de la empresa. Se basa en dos aspectos clave: TOMA DE DECISIONES y PROCESOS BLINDADOS.

Imagen tomada de: http://media.theiapolis.com/d4/hNG/i2D25/k4/l2E1O/w15O/robocop.jpg

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