Agilidad estratégica

En un reciente artículo titulado Why Your Corporate Strategy Should Be Dynamic (Por qué la estrategia corporativa de su empresa debe ser dinámica) (Giugni, 2014), aparece el concepto de agilidad en la estrategia que tanto discutí en mi libro Competitividad, la clave del éxito empresarial (Fonseca, Competitividad, la clave del éxito empresarial, 2015) y que es fundamental, ya no solamente para poder aumentar la competitividad, sino cada vez más para sobrevivir en un mundo que cambia vertiginosamente.

Hace pocos años, la industria automotriz, por ejemplo, corría con el vértigo que les imponía Toyota a todos sus competidores. Cuando por fin lograban equiparar su última innovación, ya el fabricante japonés andaba dos pasos adelante. A esto se le conoció como el “vértigo de mercado” en el que se basaba la competitividad de Toyota, que la llevó a ser el primer fabricante mundial. Esta no es una historia lejana; sólo dos décadas atrás.

Pero ahora la situación en ese mercado es aún más difícil, embargada con una incertidumbre muy fuerte. Solo basta pensar en todas las opciones que se ciernen en ese futuro de los automóviles: el cambio a los autos eléctricos, que supone el fin de todo el conocimiento alcanzado sobre la eficiencia de los motores de combustión, años y años de mejora que ya no servirán; la gran apuesta por los carros sin conductor, que supone una optimización en los medios de transporte, que se traducirá en menos demanda, tanto porque los carros serán compartidos en sus movimientos, como porque ya nadie querrá tener uno debido a las nuevas reglas de mercado que trae el internet de las cosas, sino adquirir el servicio únicamente cuando se requiera; pero además, la gran presión que la congestión hace sobre las ciudades, que poco a poco va a estrangular al uso de vehículos y privilegiar al transporte masivo o mermar de plano la necesidad de transportarse al trabajo o al estudio usando la creciente y gran tecnología de las comunicaciones que desde ya estamos gozando. Y la mayoría de estos tremendos cambios, con nuevos retadores que provienen de afuera del paradigma conocido en su mercado, de tecnologías de información o de energías alternativas para empeorar el cuadro. Ni siquiera se puede prever si el éxito de los vehículos eléctricos se resolverá por el lado de las baterías más eficientes en peso y duración, o completamente diferente, por el lado de las celdas de hidrógeno, o quién puede imaginar qué otra fuente nano-tecnológica de energía limpia.

Este ejemplo no nos debe parecer lejano. El mundo prevé perder el 50% de los puestos de trabajo como hoy los conocemos, por efecto de la robotización y el automatismo, basados en una inteligencia artificial que cada vez más avanza, se perfecciona y encuentra más aplicaciones en todo. El resultado previsible es que casi en todos los campos de la economía, la competencia se agudizará, lo que significará para los países retrasados, como el nuestro, que competir se pondrá aún más difícil, ya que, con una base tecnológica incipiente, seguiremos relegados a ser proveedores de materias primas y como gran cosa, aspirar a ser maquiladores.

O cambiamos la forma de pensar, y empezamos a visualizar otras opciones que quedarán abiertas. Por ejemplo, con la gran cantidad de desempleados, pero con su renta básica universal (Bregman, 2014)[i] que permitirá a las personas pensar en investigación, arte y entretenimiento en forma importante, lo que nos abrirá grandes posibilidades en turismo ecológico, biodiversidad y parques de diversión amigable con el ambiente como tienen en México en la península de Yucatán, para citar un buen ejemplo.

Esta realidad, la de un mundo que está a punto de cambiar casi por completo, exige al empresario pensar con agilidad estratégica, ya no solo estratégicamente. Ya resaltaba yo en mi libro que, en estos tiempos no hacer nada no es una opción, porque el mundo se está moviendo, y los competidores con él. Pero éste marco de referencia ya no se trata que solo los competidores directos están volviéndose más competitivos cada día, sino que productos sustitutos están emergiendo cada día y ni siquiera se sabe cómo serán; y peor aún, que los clientes se están moviendo con el mundo hacia otras necesidades y gustos que hoy no alcanzamos a visualizar.

La agilidad estratégica impone nuevas reglas, sobre todo para las empresas consolidadas. Las emergentes tienen la ventaja porque no arrastran una pesada historia de éxito que las haga sentirse refugiadas en su anquilosamiento. Ya no es suficiente hacer generación de estrategia que soporte la planeación estratégica, bien hecha, sino que ahora toca hacerla todos los días. Se convierte en un imperativo el concepto de centinela estratégico, mediante el cual la empresa y sus directivos deben estar monitoreando el mundo permanentemente (y no solo de cuando en vez, dentro de las fronteras de su propio mercado), y traducir todo esto a las posibles amenazas, pero también oportunidades, en el futuro, y prever cuándo serán una realidad para anticiparse suficientemente. La anticipación es el nombre del juego en estrategia, pero con la velocidad creciente de los cambios, será cada vez más difícil anticiparse.

Más complicado será ahora traducir esta nueva habilidad de agilidad estratégica a la estructuración de la empresa. Repasando que la estructuración de la empresa comprende el continuum entre estrategia, procesos, organización y tecnología (se sugiere ver artículo La necesidad de alineación total es síntoma de la mala estructuración de la empresa (Fonseca, El mundo es nuestra meta, 2014)) el mayor reto será introducir cierta flexibilidad a los procesos y a la tecnología que los soporta, debido a que precisamente la calidad y la productividad, que dependen de la repetitibilidad de las actividades y procedimientos en las empresas, que tanto esfuerzo permanente demandan, ahora tendrán que poder ser modificados con relativa rapidez, y llevar las curvas de aprendizaje a su mínima posibilidad.

Lamentablemente, en una gran parte de nuestras empresas ni siquiera la planeación estratégica ha logrado ser una herramienta válida, seria, a la que se le preste la atención debida; ahora menos podría esperarse que se adopte decididamente el nuevo requerimiento de agilidad estratégica y, por ende, lo que sí se puede esperar es que el proceso de desindustrialización siga su fatídico curso, debido a la pérdida de competitividad real de las empresas frente al mundo.

 

Bibliografía

Bregman, R. (2014). Utopía para realistas. Barcelona: Ed Salamandra.

Fonseca, R. (17 de 10 de 2014). El mundo es nuestra meta. Obtenido de La necesidad de “Alineación total” es síntoma de la mala estructuración de la empresa: http://www.elmundoesnuestrameta.com/libro/la-necesidad-de-alineacion-total-es-sintoma-de-la-mala-estructuracion-de-la-empresa-3/

Fonseca, R. (2015). Competitividad, la clave del éxito empresarial. Bogotá: AlfaOmega.

Giugni, C. (2014). Why Your Corporate Strategy Should Be Dynamic. American Management Asociation.

Lluis Pellicer. (24 de 3 de 2017). La renta básica universal sería el mayor logro del capitalismo. El País, https://elpais.com/economia/2017/03/23/actualidad/1490287072_800265.html.

 

Notas

[i] Se recomienda leer una entrevista al autor en el artículo La renta básica universal sería el mayor logro del capitalismo (Lluis Pellicer, 2017)

 

Fotos tomadas de
http://ferropedia.es/wiki/Renfe_Series_140_de_locomotoras_de_vapor http://www.20minutos.es/noticia/2844383/0/tren-de-pasajeros-pilas-de-hidrogeno/ y https://www.dezeen.com/2017/09/26/priestmangoode-reveals-designs-for-hyperloop-passenger-cabins/
que ilustran la aceleración del cambio tecnológico: del tren de vapor de la revolución industrial al tren impulsado con pila de hidrógeno pasaron 120 años, pero de éste último al Hyperloop, que flotará entre un tubo por levitación magnética y tendrá velocidades de 700 km/hr, podrá pasar menos de una década.

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