5 variables estratégicas que determinan el clima organizacional

Cuando se cree ilusamente que el clima organizacional no es un resultado sino un medio, y que para lograr un buen clima se deben hacer muchas actividades que tienen que ver únicamente con el «ser» de las personas, es síntoma inequívoco que el área de recursos humanos o talento humano, no es estratégica.

Seleccionar gente o llevar a cabo actividades de bienestar para mejorar el clima organizacional no son en sí mismas acciones estratégicas, aunque aparentemente así se muestren. Y nada más estratégico que el manejo de la gente. Afortunadamente, ya casi todos han comprendido que hacer la nómina no es de recursos humanos; aunque algunos parámetros necesarios para calcular los beneficios, o resolver problemas esporádicos con los trabajadores puedan requerir su atención, para esta función recurrente son mejores los contadores. La nómina, la selección de personas y las actividades de bienestar, se pueden tercerizar. Muchas empresas lo hacen desde hace tiempo.

El clima organizacional es un resultado y no un medio. Además, es uno de los resultados más complejos de lograr en una empresa. Y no se arregla con fiestas y eventos de integración. Las actividades de bienestar hacen que la gente se distensione y se divierta con sus compañeros, pero no hace que se solucionen los problemas estructurales que haya en la empresa. Un buen clima organizacional no compete a la gente, sino a la empresa.

El modelo que parecemos seguir es ese en el cual las personas deben estructurar sus propios trabajos para que la empresa vaya bien. Se espera que cada persona organice lo que hace, busque la información que requiere, convenza a sus compañeros para trabajar coordinadamente y se invente la forma de gastar menos tiempo, dinero o cualquier otro recurso escaso en la empresa. Se espera que tome la iniciativa y vaya adelante, aun cuando tenga todo tipo de limitaciones de información, de interacción y de búsqueda colectiva de resultados por desalineamientos de sus compañeros con la empresa, sin hablar de la pésima jefatura con la que tiene que lidiar. Nada más errado. En esas condiciones cada quien termina tratando de hacer hasta donde puede o tratando de acomodarse para no estorbar, y así, sobrevivir y sacar el mayor provecho personal posible, no necesariamente favoreciendo a la empresa al mismo tiempo.

El buen clima organizacional es el resultado de la coherencia con la que está estructurada la empresa, y que permite a sus trabajadores hacer el mejor esfuerzo y al mismo tiempo sentirse a gusto, y ojalá felices. Si ese mejor esfuerzo es canalizado directamente a la agregación de valor, se convierte en beneficio para la empresa.

Si de verdad quiere tener resultados superlativos en su empresa y al mismo tiempo que sus trabajadores se sientan felices, empiece por descubrir cómo tener éstos dos objetivos alineados. Todo depende de que tan bien estructurada esté la empresa, que determina la coherencia entre estrategia, procesos, estructura organizacional y tecnología. Una buena estructuración contemplará estas 5 variables estratégicas y hará que sus trabajadores las perciban como beneficios:

 

1. Confianza

La confianza se logra con claridad, no con confidencia. Si el proceso en el que participa el trabajador es claro y conocido, él está debidamente entrenado, sabe cómo desempeñarse, tiene la información requerida, y sabe con quiénes, cuándo y cómo interactuar, y aquellos están listos a hacerlo, y sabe que en cualquier caso habrá justicia en la resolución de los problemas, la sensación de confianza y seguridad del trabajador se reflejará en el mayor aprecio posible por la empresa.

2. Aprendizaje/experiencia.

Si el trabajador tiene muchas oportunidades de aprender cada día, de superarse y percibir un futuro de progreso, aun cuando esté fuera de la empresa, tendrá un motivo poderoso para colaborar y hacer las cosas bien.

3. Trato

El trato respetuoso y razonable, aún cuando exista la severidad de las mediciones, controles y consecuencias, produce en el trabajador un sentido de trascendencia especial, de ser valioso y respetado como persona. Las consecuencias deben ser en todo caso justas y equitativas para todos. Una falla en la equidad con la que se aplica una consecuencia, derrumba la confianza en segundos.

4. Participación

Quizás la mayor manifestación del trato respetuoso es la invitación a participar, porque reconoce intrínsecamente el intelecto de las personas. Cuando la gente es invitada a participar, inmediatamente su sentido de pertenencia se dispara. Pero para las empresas es difícil invitar a participar, por múltiples razones. La más importante, quizás sea el contrasentido que se presenta porque la anhelada estandarización hace que la participación deba ser mínima en la práctica; por fortuna, está superada con las metodologías de mejoramiento continuo, en el que la participación está debidamente canalizada para evitar la anarquía. A la gente le fascina cuando la empresa está involucrada en serio con un programa para hacer mejor las cosas, con base en la participación de todos. Como subproducto, ¡las cosas mejoran!

5. Remuneración

Desde luego es uno de los componentes más importantes. Tanto que, comúnmente, puede tapar las falencias de las otras variables, seguramente porque las condiciones de empleo demandado que se presentan en el mercado así lo permiten. Como es muy relativa a ese mercado laboral circundante, e incluso entre los mismos trabajadores, lograr la percepción de equidad y de justicia son especialmente importantes. Debe remunerarse competitivamente respecto al mercado, y sobretodo, que haga sentido hacer las cosas bien dentro de la empresa, que haya resultados positivos tangibles para aquel que las hace bien.

 

La combinación de éstas variables hace o no atractiva la empresa para los trabajadores. Si es atractiva, obviamente el clima será bueno. Pero si no es atractiva, por la ausencia del balance de éstas variables, no habrá buena selección o actividad de bienestar que pueda arreglarlo. Al revés, tenderá a empeorarlo porque la gente no es tonta y se da cuenta de las incoherencias, con más frecuencia de lo que los directivos creen.

En estos términos, el área de recursos humanos o talento humano, debe pasar a ser estratégica. Debe vigilar y soportar que la estructuración de la empresa sea la correcta. Debe hacer diagnósticos permanentes de dónde la coherencia entre la estrategia, los procesos, la estructura organizacional y la tecnología, sea deficiente, por qué, e impulse su arreglo. Desde luego, requiere unas competencias mayores a las que normalmente se exigen hoy en día, por lo cual, debe revisarse desde su concepción. Hay muchos retos por emprender.

 

Foto tomada de http://www.managementjournal.net/media/k2/items/cache/a6cc10b270d60e07120c524bef4e58db_XL.jpg

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